企业诊断报告案例(3篇)

企业诊断报告案例(3篇)企业诊断报告案例　　企业诊断集团咨询诊断报告　　集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTYDBTTY-9886）　　第下面是小编为大家整理的企业诊断报告案例(3篇),供大家参考。

篇一：企业诊断报告案例

　　集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTYDBTTY-9886）

　　第

　　一

　　部

　　分

　　某集团咨询诊断报告

　　引言

　　应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。

　　本期调研主要采用三种方法：1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。本咨询诊断报告共分四部分：1、集团成功的关键；

　　2、目前存在的主要问题；3、关于公司二次腾飞的对策与建议；4、附件：某员工基本心态调查。

　　1.集团成功的关键

　　在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。

　　与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营管理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。

　　在这些不容忽视的成功业绩背后，肯定有成功的关键因素作支撑。我们要探索的就是集团成功的基因，因为它是造就集团继续取得成功的关键。

　　1.1.企业家的胆识、创新精神和人格魅力

　　一个企业的成功是多种成功要素聚集的结果，综观国内外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是非常关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。在集团的成长过程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和内外的共同肯定。

　　在我们的访谈过程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素质，给我们留下了极为深刻的印象。这其中包括：一是对房地产行业发展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和创造机会；四是不断超越自我，大胆创新的意识。四是勤勉、务实、敬业和宽于

　　待人，严于利己的个人品格。借用黄总的一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。可以认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。

　　1.2.超前的经营理念

　　从国展苑到某高尔夫花园，对集团的的经营战略作了最好的注解，这就是依照自己的经营理念和对房地产发展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标，绝不模仿和追随他人，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。这样做，虽然要承受探索者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险。集团所开发的几个项目的成功，验证了公司超前的经营理念是正确的。借用《投资导报》上的关于集团一篇文章的题目：“推着潮流走”，可以说是对集团超前借用理念的最好概括。

　　1.3.注重公司品牌和项目品牌

　　品牌是公司最重要的无形资源，在不规范的中国房地产市场，许多企业由于自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于包装炒作。集团在经营管理过程中，不仅注意提升公司的品牌形象，而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。反过来，公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和公司的可持续发展奠定了良好的条件。

　　在深圳房地产市场上，不论是起点和规模，集团都比别人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。

　　1.4.重视吸引优秀人才

　　在人们的印象中，房地产业与建筑业没有多大区别，进而得出从事房地产的人不需要或者根本没有高素质，现实中许多公司也如此。在集团的访谈过程中，

　　我们改变了这一判断。无论是从中高层领导，还是所接触的一般员工，在专业技术背景、知识结构、基本素质方面都是值得称道的。

　　另一方面，公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供机会，使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。

　　我们认为，这得益于集团的人力资源政策，即重视人力资源的利用和开发，重视知识拥有者的作用，重视企业整体素质的提高，利用集团良好的企业形象，不断地吸引人才和聚集人才。

　　1.5.不断地提升企业的核心竞争力

　　在竞争日趋激烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府管理力度的加强，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和管理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。

篇二：企业诊断报告案例

　　A公司简介:作为生产经营C产品的产销一体化企业，A公司现有三个制造工厂，员工400人左右。公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。

　　第一部分公司现状

　　公司现状之一:缺乏明晰的理念

　　一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。

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　　公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。

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　　企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可:残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟婭骒東。

　　1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小

　　利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。

　　酽锕极額閉镇桧猪訣锥顧荭钯。2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求:企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。

　　第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。

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　　3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。

　　员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期

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　　目标及时向员工贯彻，并力求让

　　员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况

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　　声很大，可下面无人响应;上面大刀阔斧、下面粗枝大叶;上面激情澎湃，下面怨声载道

　　等。两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。

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　　企业对待消费者的理念要明确的是，企业能为消费者带来什么利益，消费者的需求是否公司全部满足，消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造，消费者的投诉应如何处理等。关于对待消费者的理念，有不少这样的论调“顾客是上帝”顾“客的需求我们全力以赴”，不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”，重要的不是这些理念文字本身，重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中，贯彻到公司为终端消费者服务上，真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。

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　　企业与合作伙伴的关系要明确的是，企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处，双方合作共赢的平台如何搭建，企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节，企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟，也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人，要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系，仔细确定与合作伙伴的关

　　系，所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点，从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。

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　　企业的社会责任需要明确的是，企业在发展自己的同时，如何回报社会。这反映一个企业的价值观，社会责任与企业大小没有关系，不是说企业小就不用承担社会责任，企业大就多承担社会责任。是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。

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　　总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。

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　　作为高速发展中的A公司公司，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。公司现状之二:缺乏明确的战略规划

篇三：企业诊断报告案例

　　企业管理诊断报告样例

　　人员访谈：接受访谈的人数为51人；

　　问据调査：共回收有效调査问卷67份；

　　工作现场诊斷：生产系统各部门；

　　现有文件、资料审核：人事资料、薪酬资料、公司相关制度、Iso文件；

　　现将初步诊斷结论及其支持性的证損汇编如下，请**公司董事长及全体千部、员工审核并提出意见和建议！

　　二・**公司经管环境分析

　　行业特点描述与外部环境进行**公司所在的塑胶制品行业是竞争日益激烈的成熟行业，成个行业的员工素质普遍偽低，工作时间普遍偏长，工资水平方法也普遍相对较低，员工流动性大*员流失率高。

　　塑胶制品行业中有自有品牌生产和OEM生产两种生产经营模式，能够以OEM方式加入国际经济

　　大循环往往是稳定订单的可靠保证＞**公司属于后者。因此，对于**公司而言如何有效稳定老员工'吸引新员工、通过理顺公司管理架构-提高公司高层、中层、基层干部的管理能力来有效组织生产*稳定提高产量和保证质量是工厂生产经营的关縫成功要素。

　　**公司机会与优势分析：在**加工以及**生产方面有多年的稳定的贸易合作伙伴，有稳定的销售渠道，这是公司最大的优势；**公司生产门类校齐全，在行业内有较高的知名度，尤其则硬件条件方面：厂房设备、员工生活设施等方面有较好的条件。具备规模生产能力，为今后进一步发展奠定了基础！

　　所面临的威胁与机会：**公司内部在9月份刚完成企业股东变更以及由此引发了部分人员的流失，

　　再加上由于公司相关政策内容之偏颇以及内部管理程序的缺失，造成了公司员工对公司的管理不满意，出现了比校严重的人员流失和以及人员士气低落的现象，公司内部管理较混乱，没有形成系统化的管理体系•干部管理能力普遍偽弱，对质量、成本、交期的控制缺乏力度。与公司目前的生产规模不相适应，

　　由于公司内部运管效率低，以各种人为错误导致的浪费严重，经营成本偏高，严重影响了公司的生产经营。

　　公司未来一年的主要战略措施：

　　a）明确**产品为公司未来主要利润中心，加大对黠机的投入；b）停止冲模、化工等微利产品的生产，以降低成本；

　　c）稳定如、##'如车间的一线生产员工、辅助生产员工以及基层管理人员队伍，保障产量的提

　　高和质量稳定；

　　d）理顺公司冬职能机构的职责、权限XIS以及关键的管理流程，通过在岗培训方式，提高管

　　理人员的管理能力，以减少因管理不当而造成的企业内耗，提高效率，提升盈利水平；三、公司目前所存在的主要问趣描述部分公司基本政策的内容和方向出现偏差，导致如下后果：

　　a）企业员工有相当一部分不信任公司，并将此种想法传播到社会上，导致公司招工困难，使得

　　新入职员工在短时间内离职，已在岗的老员工纷纷要求或者自动离职，使得公司出现“员工荒”的局面；

　　目前员工流失率很高：赭部7月份有300多人，10月份只有110人了；其中大部分是自动离职，半年以来该部门共换了7个主管；品质管理部共23人，9月份就离职7人；

　　我们在车间中看到，员工中有很多都是男员工或者年纪较大的女员工，正常情况下，应该是以年轻的女员工居多；

　　b）部分已在岗的人员，无心提高产量、稳定产品质童，在岗位上混时间，工作效率低。

　　c）鉴于目前缺少员工，公司招收员工难，也无法进行择优选择；同时公司很少能够主动开除不

　　合格的员工。

　　d）具体问题点如下：

　　政策方面之主要问题是：

　　a）员工离职政策：

　　员工辞工很难；而且辞工后工资无法一次性结清；如果要一次性结清，财务要扣减三百

　　制约员工离职政策改变的因素：如果选择立即完全改变职工辞职政策将会引起大量人员离职，将严重影响生产；

　　b）福利政策：

　　员工没有正常的休假，长期超时劳动，导致不满意升高。工人工作期间没有安排短暂的休息时间，容易疲劳，降低了工作效率；员工伙食质量以前一直不好>只是近半个月才有所改善；员工说不知道能够维持多久；公司对待员工只有处折，缺乏奖励措施；员工请假难，有时连生病都请不到假；吃饭与否都要扣钱？特殊岗位的津贴？

　　C）公司工价政策：

　　工价变化太频繁；可能由于初始工价制定得不合理，当员工产虽达到较高水平时，又去调低单价；这样打击了员工的生产积极性；

　　d）管理人员住宿政策：毎间要扣200元，不论房间住人多少；导致大多数管理干部宁愿住到公司外面；

　　c）薪酬政策方面：

　　公司没有建立明确的系统的薪酬体系，没有通过系统评价乞个岗位的实际价值，来制定岗位的薪酬标准，以达成薪酬方面的内部相对公平和对外的竞争力。导致了部分岗位产生不公平感，工资调整随意性大，整个公司的人力资源等缺乏预算，缺乏事前的控制。

　　员工薪酬计算以工作时间为基准>不利于激发员工个人努力工作提高产董。

　　新员工压工资70天，时间太长，不利于吸引和留住新■员工。

　　辞职人员工资不能一次性结清，也不利于吸引和苗住新员工。目前员工的薪资水平有可能偽低（仍需要进一步核实：是普遍偽低还是个别车间偽低？），不利于稳定和吸引新员工。干部的总体工资水平并不低；但是，薪酬调整没有规律，调整的方式、调整的时间与调整的幅度都没有明确的规定；薪酬调整前缺乏系统的评估；冬部门的薪酬调整不同步，有些部门在调整，有些部门又没有调整；导致参个部门每时刻都在要求加工资；员工的精力不是放在工作上，而是放在要求加工资上；

　　同工种的薪酬，有校大的差距，需要进行平衡处理。例如：肚部的机手有的可奪到¥1800元/月，轴部的机手有的只拿到¥600元/月；导致员工心理不平衡；

　　薪酬体系中，没有考虑工龄的因素，导致老员工心理不平衡，不利于留住老员工；制约薪酬问趣解决的因素：薪酬的提高，将会増大公司经营成本；

　　仅仅增加薪酬，而没有有效的管理作支挥，也无法达到提高工作效率的目的；

　　f）供应商结算政策：

　　与供应商结算不够及时，影响了供货的速度和供货的质童。

　　g）公司政策制定的程序不够严谨，政策内容没有经过充分的研究，导致政策无法有效执行的因

　　素之一。导致已经颁布的政策'规定经常需要调整变化：

　　例如：许多干部对10月份出台的《关于在职人员请假/辞职的规定》的一部分内容的合理性表示

　　怀疑；

　　按件计时的标准产量，就经常变化，今年已经变过3次；

　　公司的其他相关规定也经常随意改变；组织体系方面：从组织架构图上看，有部分组织层次是不必要的：主管下面设副主管，主管通过副主管来管理冬个下属；可设副主管，但是主管与副主管之间要进行明确的工作分工，而不是简单的上下级关系；有部分部门的职责不清，或者界定不合理？：

　　例如：生产计划的统一安排权在生产管理部，但是物料控制权在PMC部；他们都不同属于一个部

　　门，由于缺乏沟通无法有效组织生产，导致生产组织体系混乱；责任也无法归咎于哪一个部门；岗位权限不淸或者权限分配不足或者滥用权力：上级对下属没有实际的考核权，下属的收入与其工作表现不相关，导致工作控制失效；品质管理部对生产的不合格品没有要求停止生产权，导致对产品的质董无法进行有效控制；与此同时，又会出现部分干部滥用职权，导致下属不满意上级工作方法的事时有发生；

　　例如：对同一事件的处罚有几种不同的处罚额度，难以服众；

　　C）岗位编制（人员配置）方面：管理干部和和辅助人员与工人的比例失调：1:3

　　部分岗位力童薄弱、人员配置不足：

　　比如：工程部师傅数量偏少，只有3个，无法有效完成目前的工作量，导致模具维修、调试等工

　　作受阻；

　　以下为冬个车间的人员比例统计结果（按人事部提供的花名册计算）：员工数：班（组长）：QC

　　（统计）

　　猝部：20：1：3

　　幹部：11.5：1：2.2

　　幹部：23.5：1：?

　　幹部：38：1：7

　　卅部：2：1：?

　　以下为整个公司的人员占比状况：

　　员工：（文员\统计\PMC\采购\工程\船务\货仓\化工）：（财务\人事\后勤）二10・5：2・6：1

　　f）部分岗位工作目标不明确，工作时间无所事事：写字楼人员每月工作28天/毎天工作10小时，有部分岗位工作任务不饱满，有时无事可做，通过

　　闲聊、闲逛来打发时间，工作效率低，浪费办公资源。

　　g）目标设定与控制能力弱，已经出现的问題未能及时-系统解决：

　　例如：指示灯的供应商目前只有一家，影响了生产，目前尚为进一步开发新的供应商；

　　工程部与生产部、PMC部之间缺乏有效的配合，已经严重影响了生产，目前尚未拟定有效的程序

　　来解决这个问题；工作流程方面：流程是保证工作秩序、部门之间有效配合，达成工作目标的最有效的工具。工作上

　　面的混乱往往是由于没有流程制约或者是流程不合理、流程没有得到有效执行而引起的；

　　b）部分工作缺乏流程的控制：

　　押车间物料房的多余物料已经存放数年，尚未退回仓库，而且也没有明细账；

　　仓库中有部分物料已经呆滞数年，也一直没有作岀处理，CP10有2000多箱，其中不合格有10%

　　以上；工程部、生产计划与物料控制以及统计之间如何进行信息交换，缺乏明确的流程观定，部门之间无

　　法有效地衔接配合；公司没有明确的会议流程，没有流程来控制会议的进程以及对会议决议追踪；工程部与生产部之间的才盾，往往要提交给上级部门的处理，没有一套有效的机制和组织程序，使

　　问题在部门之间解决试模时间安排方面，工程部与生产部之间配合不好，没有专门的涼程从时间上予以规定在修模之后，产品的实际重量有变化，但是，材料的定额标准没有进行调整，导致超耗

　　发生，工程部与生产之间没有就此开协训会定额标准不准，影响到对外报价的准确性？

　　C）流程缺乏有效性：

　　生产模具保养不好，生锈、碰坏的现象较为普遍.。制定生产计划与物料需求计划，没有流程规定生产和物控进行细致沟通。人员调动程序有效性？比如，保安员调入仓库作文员的合理性？

　　d）部分已有的流程执行不到位：

　　模具调整时，本来应该由师傅来调整，往往是由杂工来调，容易导致模具损坏；试模时，工程部应该参与，但事实上，有时没有做到；这也是导致模具试验二欠数偏多的原因之一；

　　人事规定，员工试用期为3个月，但是，有的过了试用期后，仍未按规定转正、调薪；c）部分工作缺乏标准：

　　试模用的表格标准化、细化程度不够；财务部对供应商结数时间安排要更加细化；冬级干部每日工作内容，工作流程不够清晰，他们毎天的活动是否能够充分反应职责要求，需要重新检讨

　　4、信息体系建设：系统的、完整的信息是发现问題、分析问題■进行有效决策的基础，公司缺乏

　　完整、准确的信息，就象人少了眼睛一样的。人事方面：人事资料中，缺乏学历-年龄等信息资料；没有员工离职原因、流失率等关縫信息记录；计划与物流控制、仓储方面：生产、物控对各个车间在制品的信息掌握不及时，缺乏充分的信息；

　　车间补料的情况特别多•没有进行原因分析和有效的控制；仓库中的物料没有标注进库时间，过期、临期，没有区隔开；无法准确判是否违背了先进先出的原则；

　　仓库盘点，目前为自盘，财务没有参与；财务与工程核价方面：

　　财务没有进行系统的公司年度预算、决算工作；财务也没有进行系统的单项产品的成本核算；

　　扌思说有产品核价报价为2元多，实际生产成本到了5元多的事情发生；

　　生产方面：各个车间没有公布或没有如实统计每位员工的生产产董，让有上进心的员工感到失望；

　　5、工作绩效评估方面：绩效管理是规划工作♦辅导下属■激发下属工作热情♦对下属的

　　行为进行有效管理的最有效的工作方法

　　a）主管缺乏对直接下属的考核权：

　　班组长是固定工资冬个主管也是因定工资

　　b）个人收入没有与工作结果直接挂钩：

　　例如：车间的工人是按照集体按件计时的，缺乏对员工个体的直接激励；员工个人的工作积极性无法有效调动，出现生产线上的员工在混时间的现象；

　　例如：工程部试模总要十次、八次，没有进行有效评估，维修人员没有压力；顾问备注：在可能的情况下，员工工资都应该计件；有一位生产线组长讲的，所谓“计件的不要命，记时的不要脸”，就很能够说明只有计件，并且有合理的单价，就能够有效调动员工的积极性；

　　设备的稼动率要纳入对工程部及其它相关部门的考核！

　　c）任务分配与工作追踪体系没有得到有效的建立，考核体系没有建立的基础：

　　各个部门的主管没有对直接下属进行正式的月度评估，也没有正式的评估标准；

　　d）岗位责任没有确定，考核对象不明确：

　　冬个岗位的职责没有统一明确，并反复强调，上下一致达成职务认知上的一致；所以工作上出了问题往往是互相推委；

　　公司很少主动处罚干部，没有追究失职干部的工作责任；

　　6、干部工作能力和工作方法方面：各主要部门的主管缺乏系统管理培训，缺乏系统♦有效的工作

　　方法；主管的工作方法决定了该部门工作的效率与效果；

　　a）发现问题与分析问趣的能力弱：（视而不见！）b）系统设定目标和管理目标的能力弱：公司整体工作的计划性不强；解决问题的能力较弱；部

　　门之间、人员之间配合默契度不够好；

　　c）缺乏对工作结果的追踪：

　　d）缺乏对下属的工作辅导：上级对下级的关注度、工作细化辅导不够，支持的程度也不够！往往

　　只关注结果，不关注过程。部门主管与下属交流的确频次和交流的内容不固定，导致下属士气低落；

　　c）决策过程缺乏控制：决策质量不高做好决策过程缺乏有效控制，有很多管理规定内容不合理；f）缺乏正确的思考方法，处理事情时容易情绪化：部属对上级处理问趣或回复问趣的态度不满意；7、干部对本部门及本岗位的职责认识不完整或有偽差：a）到底应该干什么？缺乏认识！

　　b）应该怎么去千好它？缺乏认识！8、公司乞部门工作现场诊断主要问题点：a）##部:

　　生产现场较为杂乱，人员走动过多；

　　现场5S做得不到位

　　人员操作有不符合安全标准的情况出现

　　b）轴部：

　　人员工作效率低下，注意力不集中；物料脱节，人员有待料情况出现；生产线上的生产指标标识不全；生产日报表记录的内容含糊，有些必需的数据没有记录；物料房有很多的往年的多余的物料，且没有帐务记录；

　　C）##部:

　　人员工作士气低迷，其余同上

　　d）货仓部：

　　未对原物料进行层必要的管理

　　电脑联网不良，PMC无法及时看到货仓信息，需要丰工将报表再次录入>浪费时间；

　　部分物料摆放散乱>5S要加强；

　　应该划分不良品区

　　e）采购部：

　　供应商评定没有品质管理部参与；

　　f）饭堂：

　　饭盒存放区没有防蚊设施，也没有消亦设施；

　　g）人事：

　　没有系统的人员培训规划；基本的人事信息不全；四、各个问趣点之间的相互关系以及解决问題基本思路：（再研究）基本政策内容不合理一一导致员工和干部“无心情做事"岗位体系、信息体系、工作流程等组织体系方面的缺失一一导致员工和千部“无可能做成事”薪酬管理体系♦绩效管理的缺失一一导致员工和千部“无动力做事”干部管理能力方面的不足一一导致部门“无效率、无效果的做事"强化车间生产现场管理？

　　要彻底解决**公司管理上存在的问题，要从以上4个方面进行系统的改革！

　　但是，任何改革，由于都涉及到相关人员思想、观念和习惯的改变，所以都有一定的风险和较大的实施难度，需要顾问组与企业推进小组共同来细致策划'有耐心地分步骤稳步推进，以达致在稳定中进行变革的效果！

　　变革成功与否，取决与企业高层管理人员和顾问组是否具有“三心”

　　——“信心”——“耐心"——“细心”

　　具体变革项目与基本进程见《**公司管理改荐项目建议书》五、附件：高层♦中层・基层问卷调査统计结论及其点评

　　1•高层问卷调查结论中得分50分以下的项目：人际关系差（22分）；工作程序混乱（22分）工作上受到的激励程度不足（36分）职责分配不淸（40分）团队合作的有效性差（42）岗位授权不足（45分）；缺乏学习动力（45分）2•中层问卷调查结论中得分70分以下的项目：工作程序混乱（58分）人际关系差（60分）工作上受到的激励程度不足（60分）

　　公司目标设定能力弱（60分）公司培训能.力弱（60分）岗位授权不足（65分）职责分配不淸（68分）3.基层管理干部及员工问卷调查得分60分以下的项目公司目标设定能力弱（40分）职责分配不清（40分）人际关系差（50分）工作上受到的激励程度不足（50分）岗位授权不足（53分）缺乏学习动力（58分）

　　毎个层面的受访人员的共同不满意项目为：人际关系方面工作程序方面工作上受到的激励程度方面公司目标设定能力方面职责分配方面高层、中层干部希望得到外部管理专家的帮助：

　　高层为（98分一一为第二高分，董事长的支持力度为第一高分）中层为（68分一一为第一高分）

　　基层问卷调査所反映的部分较严重的问題罗列及其点评具体见附表！可以作为未来管理改荐的指引！基层管理人员与员工开放式问卷调査结论罗列一一问趣部分（按照提及次数占比由多到少排列）

　　1.工资低，计算方法不合理，福利差；2.辞工难，辞工后奪不到工资；3•伙食差，员工吃不吃均扣生活费；4.管理人员水平、方法不足；5•上班时间长，加班工资计算方法不合理；6.各部门配合不好，难沟通，权限不明确，团队意识差；7•压工资时间长；

　　&请假、罚款制度、全年奖、工衣扣钱制度

　　9•人员流动率高；10.文化娱乐少；11.……

　　基层管理人员与员工开放式问卷调査结论罗列一一好的部分（按照提及次数占比由多到少排列）

　　1•工厂及宿舍外观、坏境好；2.宿舍条件好-方便；3.管理人员对待员工好；

　　基层管理人员与员工开放式问卷调査结论罗列一一需要改革的地方部分（按照提及次数占比由多到少排列）

　　1.改革工资计算方法，发放制度；2•提高管理人员的水平-方法，提高团队意识；3.改善伙食制度，伙食质量及福利；4•辞工制度；5.改革培训'晋升、作息、请假-旷工制度；6•增加文化娱乐项目；

　　年度奖罚内容浏览与问題点：

　　1•只有罚款，没有奖励；2.同样的事情，罚款的金额差异大，处理问题似乎没有因定的标准：带烟入厂：有罚款50元的、100元的、还有200元的；

　　代打卡：有扭款50元的、100元的、200元的，还有只是按当天矿工处理的；

　　3.盗窃公司产品：罚款50元。问題性质严重，但是处理力度反而较轻！

　　顾问组关于诊断报告及其它的特别说明：

　　1.上述所有问题与初步的结论只是顾问组在有限的时间内接触到有限的资料的情况下作出的初步

　　的问题判斷，我们相信，其中或许会有片面之处或者对问趣的背景认识还不够完整之处，希望得到公司各级干部、员工，特别是公司董事长的指正，以便在未来设计具体的改善措施与改善步骤时，能够更加符合**公司的实际！

　　2•诊斷报告中仅仅只是指出了存在的问題和导致问题的原因，至于解决问题的具体方法和策略，

　　需要兼顾企业目前的承受能力和未来发展战略，来统筹设计•分步骤解决。要让任何问题都在短时间内彻底解决是不现实的！

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