2023年度人力资源绩效管理体系建设思考论文6篇

下面是小编为大家整理的2022年度人力资源绩效管理体系建设思考论文6篇,供大家参考。

从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地要接触到论文吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。你写论文时总是无从下笔？读书破万卷下笔如有神，以下内容是为您带来的6篇《人力资源绩效管理体系建设思考论文》，希望可以启发、帮助到大朋友、小朋友们。

人力资源管理课程论文 篇一

浅谈企业党建工作和战略性人力资源管理

企业党建工作和战略性人力资源管理作为企业的重要组成部分，在其中发挥了十分关键的作用，因此做好企业党建工作和战略性人力资源管理工作显得尤为重要，它不仅仅关系到企业自身的社会效益和经济效益，同时还关系到企业未来发展前景和趋势。

人力资源绩效管理体系建设思考论文 篇二

摘要：近年来，人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注，研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述，分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，以国有企业为背景，从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。

关键词：人力资源；绩效管理；问题；对策

一、前言

作为人力资源管理中的重要方面，其绩效管理过程中难免会出现多方面问题，这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究，将有助于掌控这些问题，并通过合理对策对其进行优化解决。

二、选题的背景和意义

1、人力资源管理特征。第一，人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征，其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二，人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性，对企业资源能够实现合理的开发与利用，能够在工作人员中间实施科学合理的奖励，是企业管理中一项比较核心的任务。第三，企业中人力资源在立法上比较完备，相关的管理制度比较完善，加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。

2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指，为了帮助企业实现某种目标，通过对企业管理过程进行持续性的开发，进而使得企业能够达到一定的预期计划，并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理，而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。

3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己；重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少；重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效；轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素；清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷；挑选优质的员工也是绩效管理原则之一；奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职；企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。

4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致，并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度，而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理，其主要目的是为了实现企业的业务目标，不能扭曲了绩效评价的本质，使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在，而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流，不断完善绩效管理制度。

三、研究的主要问题

1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。

2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。

3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。

4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。

5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。

6、绩效结果应用。绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。

四、研究的方法及可行性论证

1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向；也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。

2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。

3、指标设立不科学。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。

五、研究成果对科研工作的贡献，应用前景或对实际工作的指导意义

1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法，并凭借它促进员工个人素质的不断完善，企业经营业绩的持续提升，实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分，不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情，或者人力资源部门的工作，应将其作为企业管理过程中的普适性的工具，涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程，有层次性、集合性与相关性等特点，明确企业绩效管理目的，加大宣传力度，树立竞争意识，实施宽泛、弹性的激励制度，转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质，从而提高国有企业的绩效管理水平。

2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可，还有效地将个人追求与组织目标相联系，激发了员工的工作热情，国有企业想让薪酬体系更有效，需要注意下列方面：一是满足企业员工的基本需要；二是组织内部相对公平；三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的；四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中，员工的基本生活要求应充分体现，而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应，并与企业的质量及效率等经济指标挂钩，充分体现薪酬的合理公平性，可有效改善员工的工作投入程度，确保企业员工工作的稳定性，激发员工工作热情。

3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。

4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，提高绩效管理的公信力与员工积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道，不断完善人力资源绩效管理体系。

六、结束语

通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析，我们可以发现，在当前各种条件下，人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题，有关人员应该从其客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。

参考文献

[1]徐露。我国企业人力资源绩效管理问题分析[J].山西财政税务专科学校学报，2014(02):45-47.

[2]张玲。人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报，2014(02):164-165.

[3]付秀艳。人力资源中绩效管理实践的误区[J].经济技术协作信息，2015(17):27-29.

人力资源绩效管理体系建设思考论文 篇三

摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中虽然获取了一定经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。

关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决

国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。

一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论

1.企业人力资源绩效管理的含义

国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。

2.企业人力资源绩效管理理论分析

国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。

二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析

1.对绩效管理的认识不全面

建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。

2.人力资源管理机制和体系不完善

合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。

3.绩效考核指标不科学

企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。

4.企业文化缺失，凝聚力不足

企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。

三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究

1.完善企业人力资源绩效管理制度

绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。

2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识

企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。

3.设置科学的绩效考核指标

企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。

4.建设企业文化

优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。

四、结束语

综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。

参考文献：

[1]祝龙。浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业，2012，02.

[2]齐子文。企业人力资源绩效管理问题分析[J].企业改革与管理，2014，16.

人力资源绩效管理体系建设思考论文 篇四

一、现代人力资源管理理念及绩效考核的现状

(一)现代人力资源管理理念

人力资源管理，是以经济学和人本思想为基础，企业经由招聘、甄选、培训、报酬等管理手法对企业内部和外部的那些人力资源实施有效的应用，以满足企业现在以及未来发展的相关需求，以此来确保企业目标的实现以及工作人员个人发展达到最优的所有活动的一个统称。根据企业对人力资源方面的需求，制定相应需求计划、招聘相关的专业人员，并实施相关的绩效考核，通过绩效奖励来激发员工的积极性和创造性，最终实现企业的最大经济效益。

(二)绩效考核的概念

所谓的绩效考核，其实就是企业根据其发展目标，选取一种适合自己的标准以及指标，对企业相关工作人员的工作成绩做相关的测评，且根据测评的结果对工作人员以后的工作进行有效的引导，已达到提高工作效率的目的。企业实施绩效考核后，能够把工作人员的招聘、岗位调动、职务升迁、员工培训、工资有效的结合起来，从而让企业的激励机制得以充分的发挥，从而促进企业的更好发展；此外对也有利于内部员工的自我激励，自我发展。对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。

二、绩效考核与人力资源管理的关系

(一)绩效考核为职务升迁及人事变动提供依据

企业如果想对在岗的工作人员实施调整，在调整之前都需要了解一下现有岗位工作人员的工作信息，这个时候就需要绩效考核把其作用给有效的发挥出来。通过绩效考核的测评成绩对员工所具有的工作行为，工作能力进行反馈，依照其工作能力的实际状况对其分配合理的工作岗位。通过这样分配，使得绩效考核的过程中能有效地为表现优异和表现不足的员工实施科学的使用，由此为工作人员在未来的职务升迁或者是降职提供一个真实的依据。

(二)可以把绩效考核当做员工薪资分配的依据

在我国，很多企业其工作人员获取的劳动成果，在做分配的环节，都遵循着按劳分配的原则。企业实行绩效考核以后，企业员工的工资就与绩效考核的结果联系到了一起，其实还是遵循按劳分配的原则。一般来说，企业的绩效考核所展现的那些薪酬或者是奖励具有一定的浮动性，如果员工在绩效考核工程中表现的比较优异就可以拿到具有浮动性的绩效，相反表现不合格的就得不到浮动绩效，有可能会受到相应的处罚，这就把按劳分配，多劳多得的分配方式淋漓尽致的表现出来了。这样有利于员工的积极性提高。

(三)绩效考核为员工培训提供科学着力点

目前企业所实行的绩效考核制度，能够有效地增加企业对工作人员所具有的知识、能力等方面的认识，特别是对员工在工作中表现出的消极面能更好的了解，针对不足，企业可以对这部分员工进行相应的思想教育或者是培训，这样的培训具有很强的针对性和时效性，使员工所表现出来的不足能在尽短的时间里得到弥补，从而使绩效得以提升。其实，绩效考核所表现出来的结果也能对员工培训效果的好坏进行衡量，员工培训完以后，在下一次的绩效考核结果里，就会检测出对此员工的培训有没有达到效果，以此为基础，来进行下一期的相关培训。

(四)绩效考核工作目前出现的问题

由于绩效考核的地位在人力资源管理中表现的尤为重要，所以它存在的问题也越来越多。首先，对于绩效考核来说，它缺乏一定的科学性，有些企业存在绩效考核所具有的标准模棱两可，没有一个客观、清晰的标准，一般都是主观臆断。再就是绩效考核所体现的内容比较单一，只是单一的“品德”“能力”“业绩”几方面的考核。这样不利于对员工进行全面的客观的评价，企业也得不到真实全面的员工情况反馈。其次，绩效考核还没有一个完善的机制，由于我国国情的原因，大量的国模小，成本低的小企业里没有专业的人员去管理人力资源，致使人力资源管理的工作得不到健全。

三、如何在人力资源当中让绩效考核发挥其应有的作用

(一)使绩效考核的标准和激励制度得以明确

企业想要对对自己的员工有一个比较全面的了解，就需要建立一个比较完善的绩效考核相关的制度。构建一个完善、清晰且多样的绩效考核的标准，对员工进行客观全面、公平公正地考核。以此让企业做为依据对员工进行合理的调配、晋升、培训等工作。如果想要员工发挥其巨大的潜力和积极性，企业可以进一步健全其绩效考核中的激励制度，起到奖罚分明的效果。

(二)合理的进行岗位分析和资源分配

企业可以对各个工作岗位进行全面的分析探讨，使各个工作岗位所具有的责任、技术及知识得以明确。从而更有利于绩效考核对员工有一个清晰明确的客观评价，也有利于企业更加全面地对员工的工作能力和工作情况有一个比较详细的了解。企业也可以让员工根据自己的特点来规划自己的职业，人力资源部门就可以根据这些规划来给员工合理的分配工作岗位，这样有利于专业人才的培养。

四、结束语

由此可见，在企业的人力资源管理过程中，绩效考核发挥了巨大的作用，其实对于绩效考核的目的来说，它不是为了进行简单的利益分配，而是通过利益分配来实现企业与员工的共同发展。根据考核的结果，来发现一些问题，并对这些问题进行及时的改进，让员工看到自己的差距，来提升自己，最终实现双赢的目的。对于一个成功的绩效管理体系来说，不仅可以提高企业管理者的管理水平，提高企业员工自身的能力，而且还能有效激发员工的发展潜力，从而为企业快速发展提供有效资源。

人力资源绩效管理体系建设思考论文 篇五

近年来，供电企业在能源行业中的作用日益凸显，而人力资源是供电企业长足发展的重要因素。然而，目前很多供电企业在人力资源绩效管理方面存在诸多问题，制约了企业的发展。因此，如何加强人力资源绩效管理，是当前供电企业必须深入思考的问题。

1人力资源绩效管理的重要性

人力资源是一种动态资源，是企业发展与管理的核心。绩效管理是指通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工绩效和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。笔者认为，人力资源绩效管理是供电企业通过采取有效手段，优化企业资源配置，明确相关人员责任，有效激发并提升员工的主观能动性，使其工作效率得以明显提升，使企业经济效益达到最大化的方式和途径。无论从管理知识层面，还是从实际操作层面，人力资源绩效管理对供电企业所起的作用都是不可替代的。

2人力资源绩效管理中存在的问题

2.1对人力资源绩效管理认识不够

供电企业一直以来处于垄断地位，缺乏竞争意识，薪酬分配实行“平均主义”，经营发展的优越性使供电企业忽视了人力资源绩效管理的重要性。企业从领导到员工，都在一定程度上认为，只要企业效益好，员工就能在企业长期工作，对员工激励机制的健全完善并不重视。

2.2人力资源绩效管理指标设置不完善

健全完善的指标体系是保证绩效管理成效的根本。然而，由于很多供电企业没有制订科学、高效、准确、完善、定性与定量相结合的管理指标，员工个人发展目标与供电企业整体发展目标无法达成一致，目标的融合性、指导性、操作性并不是很强，绩效管理较模糊、随意、粗略、笼统，绩效考评结果自然不尽人意。

2.3人力资源绩效管理缺乏及时反馈

在绩效管理考评设置方面，供电企业忽略考评结果的及时反馈，反馈过程不够客观、公正。人力资源绩效管理结果既是电力企业经营决策的科学依据，也是检验员工工作效率效能的重要途径。供电企业在绩效考评反馈中主要存在以下两方面的问题：

①绩效管理沟通能力较差，影响了绩效反馈工作的顺利开展；

②考核结果不公开、不透明，或者企业并没有根据员工的考评结果作出相应的人力资源调整，绩效管理预设的目标无法真实、准确地反映出来。

3人力资源绩效管理问题的对策

3.1树立正确的绩效管理理念

供电企业要想进一步提高人力资源绩效管理水平，首先应该树立系统化的观念，即有效的绩效管理必须有明确的绩效计划、客观的评估、良好的沟通以及持续不断的改进。供电企业的高层管理人员应将树立正确的绩效管理理念摆在战略的高度，认真考虑如何利用绩效管理实现整个企业绩效水平的提升，从而达成企业的战略目标。供电企业的管理人员和一线员工应该充分认识人力资源绩效管理，保证企业的业绩目标能够逐级实现，从而保证企业利益的最大化。

3.2完善人力资源绩效管理体系

供电企业必须完善人力资源管理制度，这对于优化企业资源配置、激发员工的工作热情、提高员工的工作绩效、明确员工的岗位工作职责以及为员工提供更多的发展机会具有重要的作用。具体来说，可从以下几方面做起：①合理制订绩效考核标准，通过岗位分析，明确岗位职责，划清工作界限；绩效指标要可量化、可衡量，具有科学性、合理性和可操作性。②细化绩效考核方法，要对供电企业不同岗位有充分的了解，针对不同的岗位采用对应的考核方法，灵活采用BSC平衡计分卡法、ARM交替排序法、KPI关键绩效指标法、PIV360度考核法等，充分发挥绩效考核的作用，扬长避短。③企业需要从自身实际和战略目标出发，建立全面的正向反馈机制，无论与管理人员，还是与一线员工都能实现良好的沟通，认真采纳合理化建议，进一步促进绩效管理体系的有序实施。④树立“以人为本”的理念，形成良性竞争机制，为员工建立和完善职业培训计划，提高员工的整体素质和能力，从而提升企业的综合竞争力。

3.3打造高绩效的企业文化

企业文化的建设与企业人力资源管理密不可分，相辅相成。要想将人力资源绩效管理有效地运用于企业管理中，高绩效企业文化的打造至关重要。具体而言，企业应当打造高绩效的企业文化，管理者要借鉴其他高绩效企业的经验，促进绩效管理的顺利、有效推行；要在员工中树立高绩效典型，将绩效考核结果与薪资分配相结合，执行高绩效、高薪酬，低绩效、低工资的工资分配方案；在职位晋升和岗位调整上，优先考虑高绩效员工，为企业员工营造一个客观、公正、科学、合理的工作环境，提升员工的积极性，从而增强供电企业的凝聚力，留住人才，吸引人才，进而提升企业的经济效益。

4结束语

综上所述，人力资源绩效管理对于供电企业的生存和发展具有重要作用，但目前，供电企业在人力资源绩效管理中仍存在一些问题。企业应当树立人力资源绩效管理理念，完善人力资源绩效管理体系，建立完善的绩效考核标准和细化绩效考核方法及正向反馈机制，积极打造高绩效的企业文化。只有这样，供电企业人力资源绩效管理才会朝着规范化和标准化方向迈进，这对于增强企业竞争力、实现企业利润最大化具有深远影响。

作者：郭坚 单位：国网山西省电力公司介休市供电公司

人力资源绩效管理体系建设思考论文 篇六

一、人力资源绩效管理的现状

(一)缺乏从企业整体战略角度出发进行绩效管理

企业战略是企业核心竞争优势的源泉，它决定着组织的发展方向，对企业最终的成功具有重要的指导作用。而在实际的人力资源绩效管理应用中，有些企业仅注重于员工或部门绩效，缺乏将员工或部门业绩与企业战略目标相整合，导致企业的整体绩效并未随之提高。

(二)绩效管理体系不完整

企业人力资源绩效管理应包含相关的计划、控制、沟通、分析、考核以及后续的持续改进等。目前企业片面地将绩效管理局限于绩效考核层面，缺乏绩效反馈机制、绩效沟通与管理以及绩效改进等，原因在于管理层没有充分认识到绩效管理应是一个完整的系统。

(三)指标设立不科学

企业绩效考核指标的制定是进行绩效管理的基础，制定科学合理的、具有可操作性的绩效考核指标是进行控制、考评的前提，也是驱动战略目标实现的保证。而在实际的绩效指标设定中，企业往往没有依据战略目标编制具体岗位说明书、工作职责及具体的绩效考核指标，指标的设立不仅缺乏科学性、难以量化，而且与基层严重脱节。总之，要解决国内人力资源绩效管理出现的上述问题，必须构建合理的管理体系，并根据企业情况进行实际运用，才能提升企业的效益。

二、基于BSC的战略人力资源绩效管理

(一)战略人力资源管理的引入

战略人力资源管理(SHＲM)认为人力资源管理工作者应从传统的事务中脱离出来，从整体角度思考核心能力的培养、长期业绩的提升等。即战略性绩效管理强调以企业战略为出发点，合理协调部门利益与整体利益，注重于企业竞争优势的形成和战略目标的实现。

(二)BSC

平衡计分卡(BSC)是在1992年由罗伯特S卡普兰和戴维P诺顿提出的。它是一套基于业绩动因的多元化战略业绩评价系统，即从学习与成长、内部业务流程、客户、财务四个维度对组织的业绩进行评价，使企业在获取当期财务绩效结果的同时，也关注驱动长期财务绩效的因素，具有更强的实用性和科学性。

(三)相互结合的基础

战略人力资源绩效管理中只描绘一个整体的绩效规划，没有进行具体的细化，难以实践，平衡计分卡则以企业战略目标出发，通过持续的管理流程将战略落地，因此二者能够很好的融合。

三、应用探析

(一)实施步奏

企业人力资源绩效管理是一项科学的、复杂的系统工程。在实施基于BSC的战略人力资源绩效管理时，大致步奏为：(1)确定企业战略企业应根据所处市场环境、自身行业特性，企业的优劣势等制定出科学合理的总战略及在各个阶段应实现的分目标，并以此为基础进一步制订出具体的绩效计划。(2)通过平衡计分卡体系，将战略落地将战略分解为平衡计分卡四个维度的具体目标，四个维度指标相互驱动，不仅可以通过财务指标反应企业短期业绩，而且通过员工学习、服务创新和流程优化驱动企业未来业绩，实现有前瞻性的人力资源绩效管理。(3)建立起部门和个人的绩效指标体系在企业内部可以根据各个部门不同的运作特点制定部门目标，同时细化每个员工具体的考核指标使其具有更强的操作性和指导性，这样企业内每个员工、每项活动都在企业战略的指引下进行，解决了长期困扰企业的战略衔接问题，确保战略的有效贯彻和实施。(4)进行绩效考核和绩效反馈企业应根据战略实施情况实时进行动态反应，逐步进行战略实施、绩效评价、绩效改进、战略修正等。企业的人力资源部门要积极通过员工反馈、书面报告和绩效阶段总结等方式及时发现问题并进行调整，提早排除在人力资源管理过程中产生的各种障碍，促进企业的整体绩效的实现。

(二)根据企业发展阶段进行的具体应用分析

虽然企业实施人力资源绩效管理的步奏大致相同，但是每个企业所处的具体环境和生命周期不同，还应该根据其所处的发展阶段做出适应自身发展的策略。在初创阶段，企业处于研发的初期，面临较大的技术开发风险和市场风险。这一时期企业的主要战略目标是推动新产品的形成，关键成功因素在于研究与开发及学习与成长层面，可重在考虑人力资本的投入和技术投入，并给予较大的考核权重。成长阶段，企业产品不断被市场接受。这一阶段企业的主要战略目标是谋求自身的发展和壮大，其关键成功因素在于市场占有率的提高，因此应该主要注重客户层面的指标，例如市场占有率、客户保持率、退货率等指标。成熟阶段，是企业的相对稳定发展阶段。企业主要产品已在其目标市场上占有一定份额，销售收入保持稳定增长，但也可能出现技术革新、产品市场恶化的风险，因此这一时期企业在注重盈利的基础上进一步自我完善，即以财务评价为主，并对其他三个层面进行辅助评价。由于BSC和战略人力资源绩效管理都是基于可持续发展的长远角度对企业进行规划，因此本文不考虑企业衰退阶段。

四、结论

通过引入BSC和战略人力资源管理理论，人力绩效管理不仅作为评价员工个人工作成果的手段，更实现与企业战略的互动。企业应根据自身情况进行运用，通过将企业的未来远景与业绩评价系统的整合，不断加强对战略实施的控制，促进企业业绩的提升和核心竞争力的培养，为企业的长远发展的奠定基础。

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