下面是小编为大家整理的2023年（2篇）XX集团企业公司关于坚持市场化方向全力推进平台公司改革转型建议,供大家参考。

XX集团企业公司关于坚持市场化方向全力推进平台公司改革转型的建议

（2篇）

篇（1）

　　新时代背景下，平台公司如何通过深化改革卸下包袱开辟新路，对于实施产业强市战略、推动我市经济社会高质量发展具有重大意义。为此，市政协经济科技委员会会同民建市委会成立专题调研组，赴市国资委和各平台公司走访调研。x月x日，市政协召开x届x次常委会议，就“推进我市平台公司改革转型”进行了专题议政。

　　常委会议认为，近年来，市委、市政府高度重视平台公司改革转型，高点定位，科学谋划，务实推进。市国资委作为职能部门，推出一系列重要举措，做了大量富有成效的工作。各平台公司结合自身实际，在突出主营业务、强化债务风险防控、提高项目投资绩效、提升国有资本运作水平、妥善化解历史遗留问题等方面积极应对，各项转型工作成效初显。比如，市国控集团初步明确了金融投资服务和产业发展两个主业定位，通过创新业务模式，使自身造血功能有所增强，至20xx年末集团总资产、净资产、并表营收分别比组建之初（20xx年末）增长51%、66%、70%；
城建产业集团紧扣“城市产业投资运营主体”定位，初步明确了“绿色发展、城市建设、现代服务业、公共服务、城市商业”五大重点发展板块，在加快重大资产重组、整合产业板块资源、提升产业发展质量方面做了许多工作；
交通产业集团初步明确了交通工程建设、交通服务业、片区开发三大重点板块，在交通枢纽建设运营、交通基础设施管养等方面进行了有益的探索；
文旅产业集团初步明确了旅游、投资建设、文化金融等三个板块，正在实施金山街重大项目，拟创建六个专业化公司、进一步提升发展质量。

　　当前，平台公司在改革转型中虽取得了一些成绩，但仍存在不少突出问题，主要表现为：一是转型动力不足。平台公司总体上行政化色彩较浓厚，市场意识、风险意识不强，创新发展的思路不宽、路数不多。二是突出主业不够。核心业务占比不高，业务板块重叠较多，部分投资项目决策盲目、绩效不佳，整体盈利能力不强，造血功能偏弱。三是债务包袱沉重。债务规模较大，债务结构不尽合理，且化债偿债的方法手段不多，融资难度增大。四是体制机制不活。企业外部政企分开不够彻底，地方政府对平台企业的管理制度及方法不够完善，平台企业的市场化法人主体地位尚未真正确立；
企业内部经营管理比较粗放，下属公司亏损面较大，职工队伍臃肿庞杂，懂经营、会管理的专业团队和专业化人才严重匮乏。

　　常委会议认为，加快推进我市平台公司改革转型箭在弦上、势在必行，要按照市委、市政府的统一部署坚定贯彻实施，并坚持市场化方向，加强顶层设计，加快思想转型，落实“降债务、调结构、活机制、增效益”的总体思路和瘦身强体的要求，突出主业、增强活力、健全机制。为此建议：

　　第一，提升发展站位，推动思想观念转型

　　一要充分认识改革转型的重要性。平台公司改革转型是省委的要求，也是省委巡视组要求我市整改的项目。改革转型的基础工作之一便是控制债务总量，防范金融风险，这也是中央“三大攻坚战”之一防范化解重大风险的具体要求。二要深刻认识改革转型的现实意义。平台公司原有属性本质上是政府的行政性平台，其原有运行模式已难以为继，加之多年来积累的历史遗留问题，导致目前运营发展举步维艰，亟需通过改革转型来破解发展难题。三要推动思想观念真改实转。各平台公司包括下属单位要加快转变思想观念，聚焦市场导向，激活创新动力，积极探索市场化转型之路，变外部输血为内部造血，真正“改”出新气象，“转”出新活力。

　　第二，聚焦主导产业，整合重组要素资源

　　一是聚焦主导产业。市政府及其职能部门要加强顶层设计，指导帮助平台公司明确发展定位，聚焦主导产业，实现错位发展。比如，国控集团可否重点围绕产业发展、金融服务，通过强化资本运营，逐步向国有投资运营主体转型；
城建产业集团可否聚焦城市片区开发、基础设施代建、城市市政公用和公共服务产业，逐步转型为城市产业投资运营主体；
交通产业集团可否围绕路桥港和江海河联运，重点培育交通基础设施、交通运输、铁路建设和现代物流产业，逐步转型为交通产业投资运营主体；
文旅产业集团可否立足培育大旅游大文化产业格局，运用“互联网＋旅游目的地”的新型旅游业态，实施旅游“走出去”和资本“引进来”战略，逐步转型为旅游文化产业投资运营主体。二是整合要素资源。坚持以资源资产为纽带，外引内联，加强合作开发，将散落的各种资源要素进行整合，加快实现企业内部资源向主营业务和核心子公司集聚。比如，市级层面可通过优化顶层设计，助力文旅集团放大旅游资源优势，探索将“三山一湖一渡”（金山焦山北固山风景区、金山湖风景区、西津渡历史文化街区）的旅游资源进行市场化整合，争取打包上市，培育旗舰型旅游骨干企业，着力形成新的旅游经济增长点，持续做强做大旅游产业；
交通产业集团可通过以路桥建设集团公司为核心，整合相关资源，打造新的核心业务板块；
国控集团可通过各类资本要素的集中运作，打造金融控股平台，将人财物等发展要素向主业聚焦，提高产业集中度；
城建产业集团在与江苏索普集团资本联动发展的同时，可探索运用特许经营资源来帮助集团实现效益和形象的提升。三是加速平台重组。目前各平台公司的现状是初步整合的结果，必须本着资源整合效益最大化的原则，积极稳妥推进新一轮创新型重组，具体可分两个层次展开：一是平台公司内部的重组，二是平台公司之间的重组。建议实践层面可先从平台公司内部下属子公司业务整合入手，逐步消除业务板块的重叠，重点加快对分散在各产业集团的酒店餐饮、房地产、物业管理、停车场运营等业务实施整合，成立专业化公司，提高管理协同效应和资产经营效益。各平台公司之间的重组，需要市政府及其职能部门牵头，强化顶层设计，积极探索实施国企改革中普遍推行的“归核化”战略，使各平台公司真正实现资产整合与业务重组，切实提升市场竞争力。为稳妥推进改革进程，可暂时不变更资产所有权人，通过资产作价入股、委托经营等方式组建专业化公司，逐步形成“综合性集团公司—专业性公司”的“1+N”发展格局。比如，国控集团可整合目前国资委监管的经营类企业及股权，形成专一的投融资金融产业集团，专业从事相关投资、经营、并购、管理。再如，可将城建、交通、国控等集团公司涉及文化旅游的资产、资源，通过市场化方式归并给文旅集团，并通过适度文化旅游类的股权投资、企业并购重组等，做强做大做优文化旅游产业。

　　第三，强化债务管控，有效防范金融风险

　　一是完善国有资本监管。以管资本为主强化出资人监管，科学界定出资人监管职能，通过完善公司治理结构履行出资人职责，做到不缺位、不越位。落实中央关于政企分开、管办分离的要求，推进经营性国有资产集中统一监管，按照产业相近原则统筹配置相关资产给各产业集团，以增加平台的有效资产。二是强化债务考核。市国资委要加强化解债务的监管和考核；
平台公司除了管理好债务外，要有避免债务风险的手段，有降低负债率的对策；
企业层面则重点创收，创造还债条件。三是规范担保行为。加速风险隔离，加快压降平台公司之间互保规模，引入政策性担保公司替代集团公司互保，加快清理为民营企业担保行为。加快推进与主业不符资产的剥离、并入、处置等工作。严格规范担保制度、程序和规模，有效防范担保链风险。四是防控金融风险。要引导平台公司合理确定融资规模和信用支持方式，控制债务规模总量，降低融资成本。进一步创新融资方式，优化债务结构，确保资金链的安全。

　　第四，理顺体制机制，激发企业市场活力

　　一是推进监管机构职能转变。市国资委要以管资本为主深化国资监管机构职能转变，监督而不干预，真正做到“该管的管住，该放的放开”。重点围绕“管资本”来完善制度框架，清理、修订现有各项监管制度，严格按照新的监管体系展开监管工作。对于依法应由平台公司自主经营决策的事项划归平台公司。最终形成“国资委—国有资本平台公司—企业”的三级框架。二是完善现代企业治理。参考“淡马锡”模式，推进股权多元化改革，加大混合所有制改革力度，在平台公司的管理层面引入战略投资者，探索实行优先股和特殊管理股制度；
平台以下竞争性行业子公司应实行混改，加快推动专业化公司上市或寻求上市公司并购。完善企业法人治理结构，推行市场化选人用人机制，平台公司董事长、监事会主席由市委选任，经营层更多由市场化选聘。切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自主权，法无授权任何政府部门和机构不得干预。坚决去行政化，废除市属平台公司领导行政级别，市财政与产业集团之间建立市场化核算机制。三是构建长效激励性薪酬制度。优化经营层年薪制，推行平台公司领导人员任期制和契约化管理，公司管理层人员的薪酬、奖惩与绩效考核紧密挂钩，探索“基本年薪+效益年薪+长期激励计划”薪酬结构，坚持短期低、长期高的原则，长期激励计划则突出保障人才价值的合理实现。对平台公司内部下属二、三层级公司管理层，则在规定的框架内，由平台公司自主决定考核激励办法。对普通员工的中长期激励问题，可考虑用剩余利润分红权对企业基层员工特别是一线员工进行中长期激励，引导全体员工关心企业发展，结成利益共同体。

关于推进x县级城投公司转型发展的建议范文（2）

　　x县级城投公司在推进我省工业化、城镇化和农业现代化建设过程中发挥了积极的作用，解决了大量的项目建设资金难问题。国务院【2014】43号文件等要求对县级城投公司进行改革，让其转变为真正的企业，和政府完全脱钩。这对于县级城投公司而言无疑是一个巨大的挑战，尤其对于x的县级城投公司而言，更具有紧迫性和艰巨性。

　　根据我们对毕节市、遵义市等地的调查，目前我省县级城投公司普遍存在一些问题。

　　一是城投公司现代企业制度部完善，管理模式滞后。项目建设政府直接参与经济活动，重建设、轻经营，重形象、轻管理。支出大包大揽，不论大小项目，都必须按计划本子执行，即使实际情况发生变化，经费追加或调整都必须经过计划的调整，周期较长。一方面城市建设项目过分依赖财政的投资，另一方面财政投下去的资金监管不健全，用款单位资金投资效益较差。

　　二是城投公司与政府职能部门的关系不清，有待理顺。城建基础设施项目的决策、融资、建设、经营和管理由政府的不同部门来执行，从而造成融资工作的职能交叉、管理空白，导致相应激励约束机制的缺位，部门间相互推诿，造成融资工作的拖延或被动。

　　三是城投公司的战略控制力差，难以掌控公司的发展方向。

　　四是管理人员的市场意识差，没有完全脱离政府管理模式。不少县级城投公司管理仍然按照政府管理模式来管理企业，既想从政府那里得到更多的帮助，同时又想甩掉政府给予的各项任务，市场运作激励不足。大多数公司的管理制度没有健全，管理工作凭经验和感觉或政府的指示来进行。

　　为了更好帮助县级城投公司转型发展，我们建议：

　　一、建立现代企业制度，完善法人治理结构

　　一是聘请管理咨询机构进行现代企业制度的构建。根据各个县级城投公司的实际情况，从制度上明确城投公司与政府的关系、集团公司与各个子公司之间的权利义务关系、董事会、监事会、经理层之间的关系，明晰公司战略发展方向二是进行人力资源管理体系的构建，完善集团公司和各个子公司的岗位设计、人才录用、绩效考核等制度。

　　二、积极转变管理观念，适应城投公司企业化经营

　　现代企业制度和法人治理结构建立完善后，需要对现有的管理人员进行培训，使其适应掌握公司新的运作模式和管理方式，树立起市场意识和风险意识。

　　三、做好城投公司管理人员的分流工作

　　按照现有的文件精神，县级城投公司管理者不能保留公务员身份。应对有公务员身份的城投公司管理人员进行集中动员，让他们充分认识到身份转变的益处和风险，让主动选择城投公司工作的管理人员专注和适应公司的企业化运作，提高企业运作效率。

　　四、加强资源整合，增强县级城投公司的控制力和影响力

　　突出主营业务，强化核心能力和竞争力；
根据下属各子公司的业务和经营状况，按照产业归属不同进行调整组合；
增强集团公司的控制力和影响力，保证公司发展战略的顺利实现。

　　五、政府减少对企业具体运作的同时，要在其他方面加强对城投公司支持

　　在城投公司规范发展后，政府作为出资方享受相应的收益，但不能干预公司的日常经营活动。但可以市场化运作原则下给予公司支持。比如，在涉及政府工程如市政工程、绿化工程、道路建设等项目方面在同等情况优先考虑城投公司。

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