你对本次绩效评价有什么意见(4篇)

篇一：你对本次绩效评价有什么意见

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　　绩效考核工作的意见和建议

　　篇一：关于绩效考核的几点建议

　　关于绩效考核的几点建议

　　这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很

　　多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各

　　部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪

　　个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。

　　我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。

　　一，绩效考核的目的和作用：

　　绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标

　　准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理

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　　和职能人员完成指定任

　　务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下

　　几个方面：

　　1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的Pdca循环过程，体现在整

　　个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。

　　3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

　　4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。

　　5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管

　　理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了

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　　解发展战略实施过程中

　　存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参

　　考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只

　　有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　二，绩效考核的层级和内容：

　　1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定

　　目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以

　　作为高层管理和经营人员自我工作的测评。

　　2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评

　　估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析

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　　部门工作的优点和不

　　足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。

　　3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时

　　员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考

　　核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提

　　高工作的有效性。

　　三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：

　　评估

　　由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与

　　评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是

　　部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定

　　本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评

　　价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。同样的员工级目标

　　作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结合岗位的职责和要求等确定

　　自身的工作目标、并以是否能按时高质的完成部门下达的阶段性目标作为自身工作效率评价

　　标准，发现差距，弥补不足，同时员工级工作的完成情况也反过来评估部门级目标制定的科

　　学性和有效性，进而作为下年度部门工作目标和公司发展战略目标和制定和调整的参考。

　　四，目前公司绩效考核工作存在的优点与不足分析：

　　优点：1.目前很多部门都制定了一套适用于自身部门的绩效考核方案，方案主要以部门

　　的实际工作职责和内容为出发点，有一定的科学性和有效性，同时绩效考核也被部门的人员

　　所了解和吸收，有良好的绩效施行基础和条件，而且由于很多方案的完成都有部门人员的参

　　与，使部门人员具备了任务分解和细化的能力。

　　2.公司高度重视绩效考核工作。公司从开始绩效考核的准备也有很长的时间了，公司领

　　导也很重视绩效考核的施行，认识到施行绩效考核是提高组织工作能力，增加公司凝聚力，竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　调动人员工作积极性，进而增强公司的行业竞争力的有效手段。从这方面来说绩效考核能受

　　到高层领导的强力支持。

　　不足：1.虽然很多部门都有了本部门的绩效考核，很多也都已实行，与此同时也不免出

　　现这样的问题：从部门的角度来看绩效考核是有效的，能起到激励部门人员工作的积极性，从而达到提高工作效率的结果，若从纵向阶段性的工作效果对比来看仍有一点的可行性，不

　　妨假设一下，品质管理部7月份的客诉项为3次，8月份的客诉项为2次，我们可以说品质

　　管理部的工作有进步；但从横向的部门对比来说就没有什么可比性，无法评估出不同部门工

　　作的优劣，进而无法评出优秀和差劣，也就起不到后进追先进，你争我赶的局面，更有甚者

　　还为自己获得部门的优异成绩而沾沾自喜，全然不知其他部门的中级水平便可超越他的工作

　　表现，这就是集于部门着点考核存在的缺陷。

　　2.由于各部门的评价指标出于各自部门角度出发，有时候难免会出现不同部门重点考核

　　指标或者指标考核内容的构成存在冲突。比如品质管理部的工作重点是把控好整个生产流程

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　　的质量过程，在部门绩效考核当中就必须把质量安全合格、客诉的数量和频率减低作为重点

　　指标；生产部门工作重点是满足生产的计划，按时完成生产任务，那么对于生产部门来说达

　　到生产标准是重点需要考虑的，这样的话就可能在质量上有所松懈，如此会出现不良品的增

　　加，若后续不良品没有得带及时的检测和返修，等到客户收货发现产品问题，发生投诉事件，自然而然责任会落到品质管理部那里，出现矛盾冲突。

　　3.目前公司很多部门的工作职责不甚清晰，出现异常情况容易出现推诿、相互扯皮的现

　　象，部门人员的工作积极性也不是很积极，在公司整个范围内不能出现一个热烈、进取、表

　　扬先进、鼓励先进、追求先进的氛围，也便出现了总监巡查南岭厂时给与了“人浮于事”的评价，而绩效考核的实行必将能有力的改善这种情况，对提高员工主动性、积极性，增加公

　　司的认同感、自豪感，明确自身工作的责任和价值等都大有益处。

　　4.公司没有专门从事绩效考核的人员。为什么公司绩效考核准备了这么长的时间仍不能

　　完善，在整个公司实行，就是因为没有专业的绩效人员进行连贯持续的工作统筹宣传和策划，竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　在这一方面确实是公司目前的软肋。绩效考核是一项专业性很强的系统性工作，它不仅包括

　　决定人员工资的奖励还包括员工职位的晋升、荣誉感的提升、对公司价值和文化色认同，人

　　员工作能力的评价、工作不能胜任员工的再培训等等一系列的工作。而且绩效考核方案实行

　　后资料的收集、核查、去伪存真、结果汇总和评估等都需要人员去有阶段性的跟进。

　　5.员工对公司整体的战略目标不清晰。明确、清晰、细化的工作任务是我们能否顺利高

　　效的达到工作和自我检查的一个先行性指标，只有将公司的战略目标分解为部门的工作目标

　　进而分解到员工的工作目标，才能让每个人员都能朝着公司共同的目标努力奋斗。而一个模

　　糊的概念式的目标，不管是什么都显得空泛，没有实体感。比如：假设20XX的战略目标是

　　销售额较20XX年提高20%，客户满意度提高30%，成本下降15%，以这样的目标看似有力，实质是没有什么可行性的，只有当我们把目标加以细化到每个部门进而到每个员工时才能发

　　挥效果，比如将销售提高20%加以分解：1）开阔国内市场，国内同业产品市场占有率达到

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　　10%，2）创新销售方式，设置电子商务部，增加销售渠道，努力使全年网上销售量达到年

　　度销售总额的5%，3）提高销售人员的销售技巧，争取客户重接单率大于70%等等，只有

　　这样将目标层层分解，才能发挥出效果。

　　五，效考核指标方式和指标的设定

　　绩效考核应该是连贯性，相互衔接的，各种考核制度，评价体系都必须融入同一个绩

　　效考核体系中，让员工都清楚地知道每项工作存在的意义以及需要达到的目标。而由于公司

　　部门多、工作形式存在较大差异、日常工作内容难以量化等问题，所以在绩效的考核方式和

　　指标设定方面就必须有可行性、科学性、公平性和全面性。

　　六，关于绩效考核的几点建议：

　　1.明确公司战略目标，将公司战略目标分解为部门的目标和部门人员的具体工作目标；

　　2.明确部门的职责，界清部门工作内容，所属责任范围和区域；

　　3.设立绩效考核工作委员会，统筹整个绩效考核工作；

　　4.选用绩效考核工作经验比较丰富的人员作为绩效考核工作的执行和落实负责人；

　　5.高层管理人员向部门负责人宣传绩效考核的方案，并清晰明了的传达部门工作目标；

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　　6.组织部门人员进行部门目标工作分解，使工作层层分解到每个员工身上；

　　7.建立绩效考核汇总、评价机制，并将考核结果与人员的晋升、薪酬、岗位相结合，并

　　向所有员工清楚的宣传；

　　8.定期进行绩效考核效果评估，对阶段性工作进行全面的审核。

　　七，关于绩效考核指标的选择：

　　绩效考核最难得环节就在于指标的选择，一个好的指标必须是相互配合和促进的，不能

　　与其他指标相抵触，否则会抵消指标的实效性

　　我之前没有从事绩效考核方面的工作，自知经验不足，能力浅薄，在关键的绩效考核方

　　式和指标方面没有实践经验，本应闭而不言，但是我还是想表达一下我的看法，希望能有点

　　帮助；

　　前几天我在网上寻找了很多绩效考核方面的资料，在网上的资料也是很多很杂的，当然

　　每种考核方式和指标设置的标准都有它本身的合理性和局限性。

　　综合几天来的学习，我觉得平衡计分卡是很不错的绩效考核方式，虽然它对公司战略目

　　标的明确性和指标选择的科学性以及指标细化的专业性有很高的要求，但是我仍然觉得公司

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　　可以尝试着以平衡计分卡的维度作为各部门和部门人员工作的考核指标。

　　平衡计分卡主要包含四个维度指标，具体如下：

　　1）财务指标：财务指标又分为财务指标和非财务指标，财务指标可显示出部门各项工作的实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献；非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高也是实现目的的重要手段，财务指标可以考核部门降低成本、提高生产率、资产的利用效果等；

　　2）客户指标：此指标主要考核其他部门对本部门工作的满意程度，是作为考核部门工作的时间，质量，性能，服务和成本的主要目标；

　　3）内部流程：内部流程指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和服务过程等；

　　4）学习与成长：学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使上述记三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励相互配合等。

　　八，实行平衡计分卡的优点和缺点

　　平衡计分卡的优点：

　　1、由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的实现就有了保障。

　　2、由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战

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　　略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。

　　3、分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。

　　4、企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。

　　5、企业绩效考评指标制定中会发现各部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。

　　6、平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。

　　平衡计分卡的缺点：

　　1、优秀的平衡计分卡需要有没有明确的组织战略；高层管理者必须有很强的分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者需要有指标创新的能力和意愿；

　　2、工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时、也是一个不轻的负担。

　　3、不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSc并不具备这些特点。

　　九，总结：绩效考核是一门专业性很深的学问，它关系到组织的工作

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　　效率和人员工作的积极主动性，这就要求考核指标的设定要有科学性、有效性、全面性。绩效考核的目标应该是明确、清晰、可量化、可达成、行之有效的，我认为若能以全公司的战略目标作为部门和个人工作的目标和方向，将会对组织效率的提高有非常积极的作用，不仅可以进行横向的跨部门考核对比，也可以进行纵向的阶段（月度/季度/半年度/年度）评价。当然每个绩效考核方案都不能不免的会存在一些不足，在此我只表达我个人的一些想法，贻笑大方之处还请见谅。

　　备注：此方案并不是想推翻目前各部门所使用的各种考核方案，只是想作为一个全公司内的各部门、各部门人员的公平的、统一标准的考核评价标准。

　　篇二：绩效考核合理化建议内容

　　如何留住人才的思想考

　　a)为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标

　　“我认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，b)做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展

　　要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考

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　　核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

　　1、尽量量化考核指标、完善考核标准

　　古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。

　　员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

　　（1）量化考核指标

　　根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

　　（2）完善考核标准

　　在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例

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　　如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

　　2、制定合理的考核周期

　　绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在

　　比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

　　3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变

　　在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

　　同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工

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　　作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

　　进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

　　4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

　　绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

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　　5、充分运用考核结果

　　绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

　　（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

　　（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

　　（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以

　　使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

　　（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,

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　　同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

　　总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展

　　篇三：关于公司实行绩效考核的一些建议

　　关于企业实施绩效考核的一些建议

　　1.如何留住人才的思想考核

　　a)为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标

　　企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，b)做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展

　　要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

　　1、尽量量化考核指标、完善考核标准

　　古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对

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　　象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

　　（1）量化考核指标

　　根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

　　（2）完善考核标准

　　在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工

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　　作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

　　2、制定合理的考核周期

　　绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人

　　的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比

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　　较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

　　3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变

　　在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

　　进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知

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　　水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。

　　其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。

　　此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

　　4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

　　绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

　　5、充分运用考核结果

　　绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工

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　　资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

　　（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘

　　和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

　　（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

　　（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

　　()（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

　　总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技

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　　术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展

篇二：你对本次绩效评价有什么意见

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　　绩效考核工作的意见和建议

　　篇一：关于绩效考核的几点建议

　　关于绩效考核的几点建议

　　这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很

　　多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各

　　部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪

　　个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。

　　我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。

　　一，绩效考核的目的和作用：

　　绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标

　　准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理

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　　和职能人员完成指定任

　　务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下

　　几个方面：

　　1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的Pdca循环过程，体现在整

　　个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。

　　3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

　　4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。

　　5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管

　　理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了

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　　解发展战略实施过程中

　　存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参

　　考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只

　　有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　二，绩效考核的层级和内容：

　　1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定

　　目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以

　　作为高层管理和经营人员自我工作的测评。

　　2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评

　　估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析

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　　部门工作的优点和不

　　足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。

　　3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时

　　员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考

　　核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提

　　高工作的有效性。

　　三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：

　　评估

　　由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与

　　评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是

　　部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定

　　本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评

　　价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。同样的员工级目标

　　作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结合岗位的职责和要求等确定

　　自身的工作目标、并以是否能按时高质的完成部门下达的阶段性目标作为自身工作效率评价

　　标准，发现差距，弥补不足，同时员工级工作的完成情况也反过来评估部门级目标制定的科

　　学性和有效性，进而作为下年度部门工作目标和公司发展战略目标和制定和调整的参考。

　　四，目前公司绩效考核工作存在的优点与不足分析：

　　优点：1.目前很多部门都制定了一套适用于自身部门的绩效考核方案，方案主要以部门

　　的实际工作职责和内容为出发点，有一定的科学性和有效性，同时绩效考核也被部门的人员

　　所了解和吸收，有良好的绩效施行基础和条件，而且由于很多方案的完成都有部门人员的参

　　与，使部门人员具备了任务分解和细化的能力。

　　2.公司高度重视绩效考核工作。公司从开始绩效考核的准备也有很长的时间了，公司领

　　导也很重视绩效考核的施行，认识到施行绩效考核是提高组织工作能力，增加公司凝聚力，竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　调动人员工作积极性，进而增强公司的行业竞争力的有效手段。从这方面来说绩效考核能受

　　到高层领导的强力支持。

　　不足：1.虽然很多部门都有了本部门的绩效考核，很多也都已实行，与此同时也不免出

　　现这样的问题：从部门的角度来看绩效考核是有效的，能起到激励部门人员工作的积极性，从而达到提高工作效率的结果，若从纵向阶段性的工作效果对比来看仍有一点的可行性，不

　　妨假设一下，品质管理部7月份的客诉项为3次，8月份的客诉项为2次，我们可以说品质

　　管理部的工作有进步；但从横向的部门对比来说就没有什么可比性，无法评估出不同部门工

　　作的优劣，进而无法评出优秀和差劣，也就起不到后进追先进，你争我赶的局面，更有甚者

　　还为自己获得部门的优异成绩而沾沾自喜，全然不知其他部门的中级水平便可超越他的工作

　　表现，这就是集于部门着点考核存在的缺陷。

　　2.由于各部门的评价指标出于各自部门角度出发，有时候难免会出现不同部门重点考核

　　指标或者指标考核内容的构成存在冲突。比如品质管理部的工作重点是把控好整个生产流程

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　　的质量过程，在部门绩效考核当中就必须把质量安全合格、客诉的数量和频率减低作为重点

　　指标；生产部门工作重点是满足生产的计划，按时完成生产任务，那么对于生产部门来说达

　　到生产标准是重点需要考虑的，这样的话就可能在质量上有所松懈，如此会出现不良品的增

　　加，若后续不良品没有得带及时的检测和返修，等到客户收货发现产品问题，发生投诉事件，自然而然责任会落到品质管理部那里，出现矛盾冲突。

　　3.目前公司很多部门的工作职责不甚清晰，出现异常情况容易出现推诿、相互扯皮的现

　　象，部门人员的工作积极性也不是很积极，在公司整个范围内不能出现一个热烈、进取、表

　　扬先进、鼓励先进、追求先进的氛围，也便出现了总监巡查南岭厂时给与了“人浮于事”的评价，而绩效考核的实行必将能有力的改善这种情况，对提高员工主动性、积极性，增加公

　　司的认同感、自豪感，明确自身工作的责任和价值等都大有益处。

　　4.公司没有专门从事绩效考核的人员。为什么公司绩效考核准备了这么长的时间仍不能

　　完善，在整个公司实行，就是因为没有专业的绩效人员进行连贯持续的工作统筹宣传和策划，竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　在这一方面确实是公司目前的软肋。绩效考核是一项专业性很强的系统性工作，它不仅包括

　　决定人员工资的奖励还包括员工职位的晋升、荣誉感的提升、对公司价值和文化色认同，人

　　员工作能力的评价、工作不能胜任员工的再培训等等一系列的工作。而且绩效考核方案实行

　　后资料的收集、核查、去伪存真、结果汇总和评估等都需要人员去有阶段性的跟进。

　　5.员工对公司整体的战略目标不清晰。明确、清晰、细化的工作任务是我们能否顺利高

　　效的达到工作和自我检查的一个先行性指标，只有将公司的战略目标分解为部门的工作目标

　　进而分解到员工的工作目标，才能让每个人员都能朝着公司共同的目标努力奋斗。而一个模

　　糊的概念式的目标，不管是什么都显得空泛，没有实体感。比如：假设20XX的战略目标是

　　销售额较20XX年提高20%，客户满意度提高30%，成本下降15%，以这样的目标看似有力，实质是没有什么可行性的，只有当我们把目标加以细化到每个部门进而到每个员工时才能发

　　挥效果，比如将销售提高20%加以分解：1）开阔国内市场，国内同业产品市场占有率达到

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　　10%，2）创新销售方式，设置电子商务部，增加销售渠道，努力使全年网上销售量达到年

　　度销售总额的5%，3）提高销售人员的销售技巧，争取客户重接单率大于70%等等，只有

　　这样将目标层层分解，才能发挥出效果。

　　五，效考核指标方式和指标的设定

　　绩效考核应该是连贯性，相互衔接的，各种考核制度，评价体系都必须融入同一个绩

　　效考核体系中，让员工都清楚地知道每项工作存在的意义以及需要达到的目标。而由于公司

　　部门多、工作形式存在较大差异、日常工作内容难以量化等问题，所以在绩效的考核方式和

　　指标设定方面就必须有可行性、科学性、公平性和全面性。

　　六，关于绩效考核的几点建议：

　　1.明确公司战略目标，将公司战略目标分解为部门的目标和部门人员的具体工作目标；

　　2.明确部门的职责，界清部门工作内容，所属责任范围和区域；

　　3.设立绩效考核工作委员会，统筹整个绩效考核工作；

　　4.选用绩效考核工作经验比较丰富的人员作为绩效考核工作的执行和落实负责人；

　　5.高层管理人员向部门负责人宣传绩效考核的方案，并清晰明了的传达部门工作目标；

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　　6.组织部门人员进行部门目标工作分解，使工作层层分解到每个员工身上；

　　7.建立绩效考核汇总、评价机制，并将考核结果与人员的晋升、薪酬、岗位相结合，并

　　向所有员工清楚的宣传；

　　8.定期进行绩效考核效果评估，对阶段性工作进行全面的审核。

　　七，关于绩效考核指标的选择：

　　绩效考核最难得环节就在于指标的选择，一个好的指标必须是相互配合和促进的，不能

　　与其他指标相抵触，否则会抵消指标的实效性

　　我之前没有从事绩效考核方面的工作，自知经验不足，能力浅薄，在关键的绩效考核方

　　式和指标方面没有实践经验，本应闭而不言，但是我还是想表达一下我的看法，希望能有点

　　帮助；

　　前几天我在网上寻找了很多绩效考核方面的资料，在网上的资料也是很多很杂的，当然

　　每种考核方式和指标设置的标准都有它本身的合理性和局限性。

　　综合几天来的学习，我觉得平衡计分卡是很不错的绩效考核方式，虽然它对公司战略目

　　标的明确性和指标选择的科学性以及指标细化的专业性有很高的要求，但是我仍然觉得公司

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　　可以尝试着以平衡计分卡的维度作为各部门和部门人员工作的考核指标。

　　平衡计分卡主要包含四个维度指标，具体如下：

　　1）财务指标：财务指标又分为财务指标和非财务指标，财务指标可显示出部门各项工作的实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献；非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高也是实现目的的重要手段，财务指标可以考核部门降低成本、提高生产率、资产的利用效果等；

　　2）客户指标：此指标主要考核其他部门对本部门工作的满意程度，是作为考核部门工作的时间，质量，性能，服务和成本的主要目标；

　　3）内部流程：内部流程指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和服务过程等；

　　4）学习与成长：学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使上述记三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励相互配合等。

　　八，实行平衡计分卡的优点和缺点

　　平衡计分卡的优点：

　　1、由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的实现就有了保障。

　　2、由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战

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　　略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。

　　3、分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。

　　4、企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。

　　5、企业绩效考评指标制定中会发现各部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。

　　6、平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。

　　平衡计分卡的缺点：

　　1、优秀的平衡计分卡需要有没有明确的组织战略；高层管理者必须有很强的分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者需要有指标创新的能力和意愿；

　　2、工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时、也是一个不轻的负担。

　　3、不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSc并不具备这些特点。

　　九，总结：绩效考核是一门专业性很深的学问，它关系到组织的工作

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　　效率和人员工作的积极主动性，这就要求考核指标的设定要有科学性、有效性、全面性。绩效考核的目标应该是明确、清晰、可量化、可达成、行之有效的，我认为若能以全公司的战略目标作为部门和个人工作的目标和方向，将会对组织效率的提高有非常积极的作用，不仅可以进行横向的跨部门考核对比，也可以进行纵向的阶段（月度/季度/半年度/年度）评价。当然每个绩效考核方案都不能不免的会存在一些不足，在此我只表达我个人的一些想法，贻笑大方之处还请见谅。

　　备注：此方案并不是想推翻目前各部门所使用的各种考核方案，只是想作为一个全公司内的各部门、各部门人员的公平的、统一标准的考核评价标准。

　　篇二：绩效考核合理化建议内容

　　如何留住人才的思想考

　　a)为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标

　　“我认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，b)做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展

　　要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考

篇三：你对本次绩效评价有什么意见

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　　绩效考核工作的意见和建议

　　篇一：关于绩效考核的几点建议

　　关于绩效考核的几点建议

　　这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很

　　多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各

　　部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪

　　个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。

　　我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。

　　一，绩效考核的目的和作用：

　　绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标

　　准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理

　　竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　和职能人员完成指定任

　　务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下

　　几个方面：

　　1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的Pdca循环过程，体现在整

　　个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。

　　3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

　　4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。

　　5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管

　　理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了

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　　解发展战略实施过程中

　　存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参

　　考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只

　　有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　二，绩效考核的层级和内容：

　　1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定

　　目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以

　　作为高层管理和经营人员自我工作的测评。

　　2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评

　　估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析

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　　部门工作的优点和不

　　足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。

　　3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时

　　员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考

　　核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提

　　高工作的有效性。

　　三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：

　　评估

　　由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与

　　评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是

　　部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定

　　本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评

　　价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。同样的员工级目标

　　作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结合岗位的职责和要求等确定

　　自身的工作目标、并以是否能按时高质的完成部门下达的阶段性目标作为自身工作效率评价

　　标准，发现差距，弥补不足，同时员工级工作的完成情况也反过来评估部门级目标制定的科

　　学性和有效性，进而作为下年度部门工作目标和公司发展战略目标和制定和调整的参考。

　　四，目前公司绩效考核工作存在的优点与不足分析：

　　优点：1.目前很多部门都制定了一套适用于自身部门的绩效考核方案，方案主要以部门

　　的实际工作职责和内容为出发点，有一定的科学性和有效性，同时绩效考核也被部门的人员

　　所了解和吸收，有良好的绩效施行基础和条件，而且由于很多方案的完成都有部门人员的参

　　与，使部门人员具备了任务分解和细化的能力。

　　2.公司高度重视绩效考核工作。公司从开始绩效考核的准备也有很长的时间了，公司领

　　导也很重视绩效考核的施行，认识到施行绩效考核是提高组织工作能力，增加公司凝聚力，竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　调动人员工作积极性，进而增强公司的行业竞争力的有效手段。从这方面来说绩效考核能受

　　到高层领导的强力支持。

　　不足：1.虽然很多部门都有了本部门的绩效考核，很多也都已实行，与此同时也不免出

　　现这样的问题：从部门的角度来看绩效考核是有效的，能起到激励部门人员工作的积极性，从而达到提高工作效率的结果，若从纵向阶段性的工作效果对比来看仍有一点的可行性，不

　　妨假设一下，品质管理部7月份的客诉项为3次，8月份的客诉项为2次，我们可以说品质

　　管理部的工作有进步；但从横向的部门对比来说就没有什么可比性，无法评估出不同部门工

　　作的优劣，进而无法评出优秀和差劣，也就起不到后进追先进，你争我赶的局面，更有甚者

　　还为自己获得部门的优异成绩而沾沾自喜，全然不知其他部门的中级水平便可超越他的工作

　　表现，这就是集于部门着点考核存在的缺陷。

　　2.由于各部门的评价指标出于各自部门角度出发，有时候难免会出现不同部门重点考核

　　指标或者指标考核内容的构成存在冲突。比如品质管理部的工作重点是把控好整个生产流程

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　　的质量过程，在部门绩效考核当中就必须把质量安全合格、客诉的数量和频率减低作为重点

　　指标；生产部门工作重点是满足生产的计划，按时完成生产任务，那么对于生产部门来说达

　　到生产标准是重点需要考虑的，这样的话就可能在质量上有所松懈，如此会出现不良品的增

　　加，若后续不良品没有得带及时的检测和返修，等到客户收货发现产品问题，发生投诉事件，自然而然责任会落到品质管理部那里，出现矛盾冲突。

　　3.目前公司很多部门的工作职责不甚清晰，出现异常情况容易出现推诿、相互扯皮的现

　　象，部门人员的工作积极性也不是很积极，在公司整个范围内不能出现一个热烈、进取、表

　　扬先进、鼓励先进、追求先进的氛围，也便出现了总监巡查南岭厂时给与了“人浮于事”的评价，而绩效考核的实行必将能有力的改善这种情况，对提高员工主动性、积极性，增加公

　　司的认同感、自豪感，明确自身工作的责任和价值等都大有益处。

　　4.公司没有专门从事绩效考核的人员。为什么公司绩效考核准备了这么长的时间仍不能

　　完善，在整个公司实行，就是因为没有专业的绩效人员进行连贯持续的工作统筹宣传和策划，竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　在这一方面确实是公司目前的软肋。绩效考核是一项专业性很强的系统性工作，它不仅包括

　　决定人员工资的奖励还包括员工职位的晋升、荣誉感的提升、对公司价值和文化色认同，人

　　员工作能力的评价、工作不能胜任员工的再培训等等一系列的工作。而且绩效考核方案实行

　　后资料的收集、核查、去伪存真、结果汇总和评估等都需要人员去有阶段性的跟进。

　　5.员工对公司整体的战略目标不清晰。明确、清晰、细化的工作任务是我们能否顺利高

　　效的达到工作和自我检查的一个先行性指标，只有将公司的战略目标分解为部门的工作目标

　　进而分解到员工的工作目标，才能让每个人员都能朝着公司共同的目标努力奋斗。而一个模

　　糊的概念式的目标，不管是什么都显得空泛，没有实体感。比如：假设20XX的战略目标是

　　销售额较20XX年提高20%，客户满意度提高30%，成本下降15%，以这样的目标看似有力，实质是没有什么可行性的，只有当我们把目标加以细化到每个部门进而到每个员工时才能发

　　挥效果，比如将销售提高20%加以分解：1）开阔国内市场，国内同业产品市场占有率达到

　　竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　10%，2）创新销售方式，设置电子商务部，增加销售渠道，努力使全年网上销售量达到年

　　度销售总额的5%，3）提高销售人员的销售技巧，争取客户重接单率大于70%等等，只有

　　这样将目标层层分解，才能发挥出效果。

　　五，效考核指标方式和指标的设定

　　绩效考核应该是连贯性，相互衔接的，各种考核制度，评价体系都必须融入同一个绩

　　效考核体系中，让员工都清楚地知道每项工作存在的意义以及需要达到的目标。而由于公司

　　部门多、工作形式存在较大差异、日常工作内容难以量化等问题，所以在绩效的考核方式和

　　指标设定方面就必须有可行性、科学性、公平性和全面性。

　　六，关于绩效考核的几点建议：

　　1.明确公司战略目标，将公司战略目标分解为部门的目标和部门人员的具体工作目标；

　　2.明确部门的职责，界清部门工作内容，所属责任范围和区域；

　　3.设立绩效考核工作委员会，统筹整个绩效考核工作；

　　4.选用绩效考核工作经验比较丰富的人员作为绩效考核工作的执行和落实负责人；

　　5.高层管理人员向部门负责人宣传绩效考核的方案，并清晰明了的传达部门工作目标；

　　竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　6.组织部门人员进行部门目标工作分解，使工作层层分解到每个员工身上；

　　7.建立绩效考核汇总、评价机制，并将考核结果与人员的晋升、薪酬、岗位相结合，并

　　向所有员工清楚的宣传；

　　8.定期进行绩效考核效果评估，对阶段性工作进行全面的审核。

　　七，关于绩效考核指标的选择：

　　绩效考核最难得环节就在于指标的选择，一个好的指标必须是相互配合和促进的，不能

　　与其他指标相抵触，否则会抵消指标的实效性

　　我之前没有从事绩效考核方面的工作，自知经验不足，能力浅薄，在关键的绩效考核方

　　式和指标方面没有实践经验，本应闭而不言，但是我还是想表达一下我的看法，希望能有点

　　帮助；

　　前几天我在网上寻找了很多绩效考核方面的资料，在网上的资料也是很多很杂的，当然

　　每种考核方式和指标设置的标准都有它本身的合理性和局限性。

　　综合几天来的学习，我觉得平衡计分卡是很不错的绩效考核方式，虽然它对公司战略目

　　标的明确性和指标选择的科学性以及指标细化的专业性有很高的要求，但是我仍然觉得公司

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　　可以尝试着以平衡计分卡的维度作为各部门和部门人员工作的考核指标。

　　平衡计分卡主要包含四个维度指标，具体如下：

　　1）财务指标：财务指标又分为财务指标和非财务指标，财务指标可显示出部门各项工作的实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献；非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高也是实现目的的重要手段，财务指标可以考核部门降低成本、提高生产率、资产的利用效果等；

　　2）客户指标：此指标主要考核其他部门对本部门工作的满意程度，是作为考核部门工作的时间，质量，性能，服务和成本的主要目标；

　　3）内部流程：内部流程指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和服务过程等；

　　4）学习与成长：学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使上述记三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励相互配合等。

　　八，实行平衡计分卡的优点和缺点

　　平衡计分卡的优点：

　　1、由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的实现就有了保障。

　　2、由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战

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　　略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。

　　3、分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。

　　4、企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业内部各个部门清晰、全面的运作状况。

　　5、企业绩效考评指标制定中会发现各部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。

　　6、平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。

　　平衡计分卡的缺点：

　　1、优秀的平衡计分卡需要有没有明确的组织战略；高层管理者必须有很强的分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者需要有指标创新的能力和意愿；

　　2、工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时、也是一个不轻的负担。

　　3、不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSc并不具备这些特点。

　　九，总结：绩效考核是一门专业性很深的学问，它关系到组织的工作

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　　效率和人员工作的积极主动性，这就要求考核指标的设定要有科学性、有效性、全面性。绩效考核的目标应该是明确、清晰、可量化、可达成、行之有效的，我认为若能以全公司的战略目标作为部门和个人工作的目标和方向，将会对组织效率的提高有非常积极的作用，不仅可以进行横向的跨部门考核对比，也可以进行纵向的阶段（月度/季度/半年度/年度）评价。当然每个绩效考核方案都不能不免的会存在一些不足，在此我只表达我个人的一些想法，贻笑大方之处还请见谅。

　　备注：此方案并不是想推翻目前各部门所使用的各种考核方案，只是想作为一个全公司内的各部门、各部门人员的公平的、统一标准的考核评价标准。

　　篇二：绩效考核合理化建议内容

　　如何留住人才的思想考

　　a)为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标

　　“我认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，b)做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展

　　要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考

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　　核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

　　1、尽量量化考核指标、完善考核标准

　　古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。

　　员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

　　（1）量化考核指标

　　根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

　　（2）完善考核标准

　　在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例

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　　如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

　　2、制定合理的考核周期

　　绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在

　　比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

　　3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变

　　在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

　　同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工

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　　作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

　　进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

　　4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

　　绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

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　　5、充分运用考核结果

　　绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

　　（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

　　（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

　　（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以

　　使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

　　（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,

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　　同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

　　总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展

　　篇三：关于公司实行绩效考核的一些建议

　　关于企业实施绩效考核的一些建议

　　1.如何留住人才的思想考核

　　a)为员工制定发展规划，让员工在这里工作有一个明确的发展目标

　　企业为每名员工做周密的职业生涯规划具有很大的意义。从员工的角度来看，如果他看不清在两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住员工。为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，b)做好员工绩效考核，促进企业和员工的共同发展

　　要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

　　1、尽量量化考核指标、完善考核标准

　　古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对

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　　象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

　　（1）量化考核指标

　　根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

　　（2）完善考核标准

　　在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工

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　　作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

　　2、制定合理的考核周期

　　绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人

　　的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比

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　　较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

　　3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变

　　在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

　　进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知

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　　水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。

　　其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。

　　此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

　　4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

　　绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

　　5、充分运用考核结果

　　绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工

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　　资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

　　（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘

　　和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

　　（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

　　（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

　　()（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

　　总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地制定考核指标和明确的标准，建立科学的考核团队，采用适当的方法和技

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　　术手段，注重考核人员的培训，建立绩效考核结果的反馈面谈制度，充分运用考核结果才能把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展

篇四：你对本次绩效评价有什么意见

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　　绩效考核改进意见

　　篇一：绩效考核建议

　　关于加强绩效考核的几点建议

　　绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。

　　一、绩效考核的主要作用

　　1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

　　2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降级。

　　3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营

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　　成本的需要。

　　5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分

　　运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。

　　6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

　　二、具体做法建议如下，请领导参考

　　1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。

　　2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月5日前由各部门将绩效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处罚。

　　篇二：关于绩效考核的几点建议

　　关于绩效考核的几点建议

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　　这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很

　　多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各

　　部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪

　　个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。

　　我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。

　　一，绩效考核的目的和作用：

　　绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标

　　准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任

　　务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下

　　几个方面：

　　1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

　　2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的Pdca循环过程，体现在整

　　个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。

　　3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

　　4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。

　　5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管

　　理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中

　　存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

　　6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参

　　考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只

　　有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　二，绩效考核的层级和内容：

　　1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定

　　目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以

　　作为高层管理和经营人员自我工作的测评。

　　2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评

　　估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不

　　足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。

　　3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时

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　　员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考

　　核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提

　　高工作的有效性。

　　三，公司级、部门级、员工级绩效考核的关系：

　　评估

　　由于公司级、部门级、员工级工作目标存在的明显的统领和附属、分解与细化、反馈与

　　评估的关系，那么在绩效考核的设计方面就必须将三者紧密的联系起来，既公司级的目标是

　　部门级目标的分解和细化目标，各部门必须以公司的战略目标结合部门的职责和要求等确定

　　本部门的工作目标，并以是否能按时高质的完成公司下达的阶段性目标作为部门工作效率评

　　价标准，发现差距，弥补不足，同时部门级工作的完成情况也反过来评估公司级目标制定的科学性和有效性，以作为下年度公司发展战略目标的制定和调整的参考。同样的员工级目标

　　作为部门级目标的分解和细化目标，各员工必须以部门的目标结合岗位的职责和要求等确定

　　自身的工作目标、并以是否能按时高质的完成部门下达的阶段性目标

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　　作为自身工作效率评价

　　标准，发现差距，弥补不足，同时员工级工作的完成情况也反过来评估部门级目标制定的科

　　学性和有效性，进而作为下年度部门工作目标和公司发展战略目标和制定和调整的参考。

　　四，目前公司绩效考核工作存在的优点与不足分析：

　　优点：1.目前很多部门都制定了一套适用于自身部门的绩效考核方案，方案主要以部门

　　的实际工作职责和内容为出发点，有一定的科学性和有效性，同时绩效考核也被部门的人员

　　所了解和吸收，有良好的绩效施行基础和条件，而且由于很多方案的完成都有部门人员的参

　　与，使部门人员具备了任务分解和细化的能力。

　　2.公司高度重视绩效考核工作。公司从开始绩效考核的准备也有很长的时间了，公司领

　　导也很重视绩效考核的施行，认识到施行绩效考核是提高组织工作能力，增加公司凝聚力，调动人员工作积极性，进而增强公司的行业竞争力的有效手段。从这方面来说绩效考核能受

　　到高层领导的强力支持。

　　不足：1.虽然很多部门都有了本部门的绩效考核，很多也都已实行，与此同时也不免出

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　　现这样的问题：从部门的角度来看绩效考核是有效的，能起到激励部门人员工作的积极性，从而达到提高工作效率的结果，若从纵向阶段性的工作效果对比来看仍有一点的可行性，不

　　妨假设一下，品质管理部7月份的客诉项为3次，8月份的客诉项为2次，我们可以说品质

　　管理部的工作有进步；但从横向的部门对比来说就没有什么可比性，无法评估出不同部门工

　　作的优劣，进而无法评出优秀和差劣，也就起不到后进追先进，你争我赶的局面，更有甚者

　　还为自己获得部门的优异成绩而沾沾自喜，全然不知其他部门的中级水平便可超越他的工作

　　表现，这就是集于部门着点考核存在的缺陷。

　　2.由于各部门的评价指标出于各自部门角度出发，有时候难免会出现不同部门重点考核

　　指标或者指标考核内容的构成存在冲突。比如品质管理部的工作重点是把控好整个生产流程

　　的质量过程，在部门绩效考核当中就必须把质量安全合格、客诉的数量和频率减低作为重点

　　指标；生产部门工作重点是满足生产的计划，按时完成生产任务，那么对于生产部门来说达

　　到生产标准是重点需要考虑的，这样的话就可能在质量上有所松懈，竭诚为您提供优质文档/双击可除

　　如此会出现不良品的增

　　加，若后续不良品没有得带及时的检测和返修，等到客户收货发现产品问题，发生投诉事件，自然而然责任会落到品质管理部那里，出现矛盾冲突。

　　3.目前公司很多部门的工作职责不甚清晰，出现异常情况容易出现推诿、相互扯皮的现

　　象，部门人员的工作积极性也不是很积极，在公司整个范围内不能出现一个热烈、进取、表

　　扬先进、鼓励先进、追求先进的氛围，也便出现了总监巡查南岭厂时给与了“人浮于事”的评价，而绩效考核的实行必将能有力的改善这种情况，对提高员工主动性、积极性，增加公

　　司的认同感、自豪感，明确自身工作的责任和价值等都大有益处。

　　4.公司没有专门从事绩效考核的人员。为什么公司绩效考核准备了这么长的时间仍不能

　　完善，在整个公司实行，就是因为没有专业的绩效人员进行连贯持续的工作统筹宣传和策划，在这一方面确实是公司目前的软肋。绩效考核是一项专业性很强的系统性工作，它不仅包括

　　决定人员工资的奖励还包括员工职位的晋升、荣誉感的提升、对公司价值和文化色认同，人

　　员工作能力的评价、工作不能胜任员工的再培训等等一系列的工作。

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　　而且绩效考核方案实行

　　后资料的收集、核查、去伪存真、结果汇总和评估等都需要人员去有阶段性的跟进。

　　5.员工对公司整体的战略目标不清晰。明确、清晰、细化的工作任务是我们能否顺利高

　　效的达到工作和自我检查的一个先行性指标，只有将公司的战略目标分解为部门的工作目标

　　进而分解到员工的工作目标，才能让每个人员都能朝着公司共同的目标努力奋斗。而一个模

　　糊的概念式的目标，不管是什么都显得空泛，没有实体感。比如：假设20XX的战略目标是

　　销售额较20XX年提高20%，客户满意度提高30%，成本下降15%，以这样的目标看似有力，实质是没有什么可行性的，只有当我们把目标加以细化到每个部门进而到每个员工时才能发

　　挥效果，比如将销售提高20%加以分解：1）开阔国内市场，国内同业产品市场占有率达到

　　10%，2）创新销售方式，设置电子商务部，增加销售渠道，努力使全年网上销售量达到年

　　度销售总额的5%，3）提高销售人员的销售技巧，争取客户重接单率大于70%等等，只有

　　这样将目标层层分解，才能发挥出效果。

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　　五，效考核指标方式和指标的设定

　　绩效考核应该是连贯性，相互衔接的，各种考核制度，评价体系都必须融入同一个绩

　　效考核体系中，让员工都清楚地知道每项工作存在的意义以及需要达到的目标。而由于公司

　　部门多、工作形式存在较大差异、日常工作内容难以量化等问题，所以在绩效的考核方式和

　　指标设定方面就必须有可行性、科学性、公平性和全面性。

　　六，关于绩效考核的几点建议：

　　1.明确公司战略目标，将公司战略目标分解为部门的目标和部门人员的具体工作目标；

　　2.明确部门的职责，界清部门工作内容，所属责任范围和区域；

　　3.设立绩效考核工作委员会，统筹整个绩效考核工作；

　　4.选用绩效考核工作经验比较丰富的人员作为绩效考核工作的执行和落实负责人；

　　5.高层管理人员向部门负责人宣传绩效考核的方案，并清晰明了的传达部门工作目标；

　　6.组织部门人员进行部门目标工作分解，使工作层层分解到每个员工身上；

　　7.建立绩效考核汇总、评价机制，并将考核结果与人员的晋升、薪酬、岗位相结合，并

　　向所有员工清楚的宣传；

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　　8.定期进行绩效考核效果评估，对阶段性工作进行全面的审核。

　　七，关于绩效考核指标的选择：

　　绩效考核最难得环节就在于指标的选择，一个好的指标必须是相互配合和促进的，不能

　　与其他指标相抵触，否则会抵消指标的实效性

　　我之前没有从事绩效考核方面的工作，自知经验不足，能力浅薄，在关键的绩效考核方

　　式和指标方面没有实践经验，本应闭而不言，但是我还是想表达一下我的看法，希望能有点

　　帮助；

　　前几天我在网上寻找了很多绩效考核方面的资料，在网上的资料也是很多很杂的，当然

　　每种考核方式和指标设置的标准都有它本身的合理性和局限性。

　　综合几天来的学习，我觉得平衡计分卡是很不错的绩效考核方式，虽然它对公司战略目

　　标的明确性和指标选择的科学性以及指标细化的专业性有很高的要求，但是我仍然觉得公司

　　可以尝试着以平衡计分卡的维度作为各部门和部门人员工作的考核指标。

　　平衡计分卡主要包含四个维度指标，具体如下：

　　1）财务指标：财务指标又分为财务指标和非财务指标，财务指标可显示出部门各项工作的实施和执行是否正在为最终经营结果（如利

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　　润）的改善作出贡献；非财务指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高也是实现目的的重要手段，财务指标可以考核部门降低成本、提高生产率、资产的利用效果等；

　　2）客户指标：此指标主要考核其他部门对本部门工作的满意程度，是作为考核部门工作的时间，质量，性能，服务和成本的主要目标；

　　3）内部流程：内部流程指标以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新。内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和服务过程等；

　　4）学习与成长：学习与成长的目标为其他三个方面的目标提供了基础架构，是驱使上述记三个方面获得卓越成果的动力。学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励相互配合等。

　　八，实行平衡计分卡的优点和缺点

　　平衡计分卡的优点：

　　1、由于把员工的日常工作，跟企业战略目标建立一个自然的联系，企业的战略目标的实现就有了保障。

　　2、由于企业的员工知道自己日常所做的工作，是在为实现企业的战略目标作贡献，员工会比较有成就感、方向感；提高了员工的工作热情。

　　3、分解指标的过程，是一个高效的双向沟通的过程，提高了企业的凝聚力，加强了员工对企业的认同度，也就降低了人才流失。

　　4、企业最高领导者，通过平衡计分卡的体系，方便地掌握自己企业

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　　内部各个部门清晰、全面的运作状况。

　　5、企业绩效考评指标制定中会发现各部门、岗位的设置是否合理、工作量是否饱满。

　　6、平衡计分卡帮助企业管理层梳理企业流程、发现企业中存在的各种问题，改善企业的管理水平。

　　平衡计分卡的缺点：

　　1、优秀的平衡计分卡需要有没有明确的组织战略；高层管理者必须有很强的分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者需要有指标创新的能力和意愿；

　　2、工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时、也是一个不轻的负担。

　　3、不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而BSc并不具备这些特点。

　　九，总结：绩效考核是一门专业性很深的学问，它关系到组织的工作效率和人员工作的积极主动性，这就要求考核指标的设定要有科学性、有效性、全面性。绩效考核的目标应该是明确、清晰、可量化、可达成、行之有效的，我认为若能以全公司的战略目标作为部门和个人工作的目标和方向，将会对组织效率的提高有非常积极的作用，不仅可以进行横向的跨部门考核对比，也可以进行纵向的阶段（月度/

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　　季度/半年度/年度）评价。当然每个绩效考核方案都不能不免的会存在一些不足，在此我只表达我个人的一些想法，贻笑大方之处还请见谅。

　　备注：此方案并不是想推翻目前各部门所使用的各种考核方案，只是想作为一个全公司内的各部门、各部门人员的公平的、统一标准的考核评价标准。

　　篇三：关于进一步完善绩效考核机制的几点建议

　　关于在建立健全公安交警队伍

　　绩效考核机制方面的思考

　　高平市公安局交警大队

　　执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。

　　如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。

　　一、充分认识绩效考核的重要意义

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　　绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面

　　的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面：

　　（一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。

　　二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制

　　近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参

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　　差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。

　　随着公安网络的发展，一些地方对开展专项工作尝试进行网上考核，取得了一定的效果，但也致使一些部门为应付考核而编录更多的信息，甚至编录假信息、假电子台帐等等。因此，进一步建立和完善绩效考核机制，保障绩效考核机制的整体有效运行，应当注意以下方面：

　　（一）推行网上考评与实地检查相结合的模式。科学的考评机制是发挥绩效考评最大效能的保障，基层公安交警部门在服从上级公安机关安排部署的同时，还应该根据自身的情况制定切实行可行的考核目标。要逐步探索推行网上绩效考核和实地检查的模式，可采取过程考核和结果考核、网上考评和实地检查、平时考核和年终考核相结合的办法，通过日清、周清，月度目标、年度考核目标等形式，实现考核的日常化，精细化，逐步取消年度集中考核的模式。同时，要确保绩效管理目标与交警工作的实际的适宜性，在月度考核目标、年度考核目标的制定过程中，首先应确保单位的共性目标切实可行，然后再根据自身工作实际，制定详细的业务目标。此外，单位绩效考核小组在具体考核时应将那些非常重要，且目标上没有的项目主动列入考核范围，制定与考评结果相应的、严格的奖惩措施，配合各项监督措施，确保绩效考核机制取得实效。

　　（二）坚持实事求是、注重实绩的原则。坚决克服和纠正一些明显不切合实际的工作量化指标，防止“老实人吃亏、造假出政绩”现象的发生。

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　　（三）建立和完善与之配套的组织、纪律、监督、激励等保障措施。科学出台一系列与绩效考核机制相配套的规章制度，与警务督察、内务管理和效能建设等相结合，采取切实有效措施抓落实。

　　三、建立与队伍规范化建设相配套的绩效考核机制。绩效考核机制的根本目的，在于切实解决“干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。如何运用好考核结果是完善绩效考核机制的核心，是充分发挥绩效考核机制作用的关键。从近几年绩效考核机制运行的情况看，省级公安交警部门对市级公安交警部门、市级公安交警部门对县（区）级公安交警部门，采取前几名通报表扬、按等次给予奖励，后几名通报批评、连续三次排名末位的建议其上级对主要领导予以调整，将年终绩效考核的结果与其所属公安局年终绩效考核的结果挂钩等做法，都取得了很好的效果。但绩效考核的结果在与民警的奖惩措施方面大多没能很好的配套，奖惩挂钩没有到位，特别是在晋职、晋级方面和立功授奖等方面与考核结果没能较好的衔接，这些都影响了绩效考核作用的发挥。为使绩效考核的作用得到充分发挥，除要继续完善上级对下级的绩效考核机制外，重点应抓好绩效考核的结果的运用与民警的奖惩相挂钩。

　　一是完善考核结果与民警的政治待遇挂钩机制。要真正

　　体现“奖优罚劣，奖勤罚懒，能上能下”的原则，把考核结果与用人机制有机结合起来，作出具体的可操作性的规定。使考核结果与每个民警的政治待遇、干部任用直接挂钩，让工作业绩突出，群众公认的同志“政治上有地位、经济上有保障，待遇上有落实”，真正实现“能者

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　　上、平者让、庸者下”的用人机制。

　　二是完善考核结果与民警政治荣誉挂钩机制。把绩效考核的结果作为立功嘉奖的主要依据，并制定具体的可操作性的规定。

　　三是积极探索绩效考核结果与民警经济利益挂钩的新办法。积极争取上级和党委、政府领导的重视和支持，采取一事一评比、一事一奖励等多种形式，使想干事多干事的民警真正得到实惠。

　　四是完善考核结果与民警惩处挂钩机制。本着奖励为主的原则，根据各岗位的工作特点和工作标准，制定完善绩效考核结果与黄牌警告、离岗集中教育培训相结合具体规定，使绩效考核机制的激励与惩处作用得到充分发挥。

　　五是加强民警信息化应用水平和能力。绩效考核的一个重要目的就是要通过对民警绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据工作需要和民警的具体情况来制订个人的能力和素质提升计划。所以说，公安交警高绩效业绩的取得，从根本上还要取决于高素质和高能力的民警的共同努力。目前

　　篇四：绩效考核现状分析与改进措施

　　绩效管理现状分析与改进措施

　　中铁一局电务公司王全

　　随着我国市场经济体系的不断完善，市场化进程的加速，作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上，激烈的市场竞争，使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小，这给企业带来了巨大的挑战。

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　　绩效管理是现代企业管理的重要环节，是控制成本的关键手段，同时，在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核，它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程，它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。

　　电务公司20XX年度推行工资制度改革，改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制，绩效管理作为配套措施全面引进公司，现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状，分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。

　　一、公司绩效管理的现状

　　客观地说，我们本着“边推进，边完善”的原则，公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理，通过几年的实践，管理体系已初具规模，并已经取得了一定的阶段性成果，主要体现在：

　　1、公司领导高度重视，形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。

　　2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。

　　3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分，绩效管理领导小组最终确定考核分数，充分体现

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　　了绩效考核的公平、公正原则。

　　4、对本部员工采用360度考核及强制分布（15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进）的评分考核方法，避免了分数集中，考核结果过于平均的问题。

　　5、绩效考核分数同年终奖励挂勾，并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据，激励员工增长自身绩效。

　　二、公司绩效管理存在的问题

　　1、员工对绩效管理认识不清

　　在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金

　　分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具，这种误解使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上，绩效管理的最根本目的是为了改善绩效，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识，觉得绩效管理就是人力资源部的事情，自己只是填填表格就万事

　　大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用，而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员，换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的，他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。

　　2、绩效管理的流程不全

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　　在实际工作中，大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程，实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的Pdca循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的，而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且，它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标，同时，各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩，随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。

　　3、绩效管理的跟踪反馈不足

　　在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作，忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态，容易让人对考核者产生质疑，进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。

　　4、绩效考核关系不够合理

　　目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平，但是也存在一些不利的方面，考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，对员工或企业的实际工作了解不够全面。

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　　5、绩效管理申诉与评估系统不健全

　　绩效考核评估后，员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持，同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估，这将会使得今后的绩效考核千篇一律，对绩效考核存在的问题，不健全的机制得不到合理的改善。

　　三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施

　　1、加强培训，提升员工对绩效管理的认识

　　如果没有意识到绩效管理的最终目的，重视程度不够，那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前，要重点对各单位管理者进行集中培训，让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担，同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。

　　2、建立目标明确的绩效管理计划

　　绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说，先分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；其次，根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别，这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键，绩效管理计划要充分明确以下流程：公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。

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　　3、绩效考核实行过程控制

　　过程控制在于三个环节：沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标，一定要由考评者和被考评者经过充分沟通，双方共同确定和完成；实施绩效计划，部门负责人应就绩效计划的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩。其次，通过多种监测手段，了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量，分析和确认被考评者的强项与弱点，帮助他们改进工作。

　　4、实行全方位绩效评估，考评结果公开

　　绩效考核是绩效管理的核心环节，是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分，对不能量化的指标采用全方位评估，通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主。其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。

　　5、建立建全绩效反馈机制

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